Suchergebnisse

The issue of creation of Small Family Business Survival Strategies during and after quarantine has been worked out in the study.Family business unlike any other type of business has some specific features which might well help it to survive. They are: Strength in unity, Ability to handle conflicts, Fairness, Social engagement, Strong values, Pride and Mutual support. Therefore, based on these features, the Survival Triangle of Small Family Business has been developed in the paper. It is based on Short-term measures (immediate response to the quarantine challenges), Long-term Strategy (for the next several years of recession) and Family Values.Besides, the scheme of working out a strategy of Small Family Business Survival during and after quarantine has been offered. A Strategy of Survival should include a short-term part and a long-term one (in case low market demand after a guarantine is over). A long-term strategy must be based on strategic analysis, clear identification and enhancing of competitive advantages.Additionally, Decision Stages for Survival of Small Family Business being quarantined have been offered. Stage 1. Applying for governmental aid. The first immediate action is to get to know what kind of help can the government provide and apply for it оn time. Stage 2. Examination of the possibility of remote work. Not every business can be run remotely, therefore businessmen should consider delivery of their products to consumers even though they did not have such an option before. Consequently, their business models should be adjusted to the changed situation (for example, a classical shop keeper model could be transferred into Internet shop model). Stage 3. Examination of the possibility of changing your business specialization. It means application of a horizontal diversification strategy. For instance, a sewing company could be reoriented to tailoring medical gowns and masks. If this fails, Small Family Business goes to the next stage. Stage 4. Revision of skills of all the family members in order to find some way of their monetization. Stage 5. Socially responsible fundraising 50/50 (for maintaining business and anti-epidemic struggle).Implementation of all the aforementioned may well help Small Family Businesses in different countries survive quarantine and live after it. The results obtained in the study can be used in further research in this realm.The results obtained in the study can be used in further research in this realm. ; В исследовании разработан вопрос создания стратегий выживания малого семейного бизнеса во время и после карантина. Во-первых, разработан «Треугольник выживания малого семейного бизнеса», который включает краткосрочные меры, долгосрочную стратегию (на ближайшие несколько лет рецессии) и семейные ценности. Кроме того, предложена схема разработки стратегии выживания малого семейного бизнеса во время и после карантина. Во-вторых, предложены этапы принятия решений для выживания малого семейного бизнеса в карантине. Этап 1. Подача заявки на государственную помощь; 2 этап. Проверка возможности удаленной работы; 3 этап. Экспертиза возможности изменения специализации вашего бизнеса; 4 этап. Пересмотр навыков всех членов семьи с целью найти способ их монетизации; Этап 5. Социально ответственный сбор средств 50/50 (для сохранения бизнеса и борьбы с эпидемией). Реализация вышеупомянутого может помочь малым семейным предприятиям в разных странах пережить карантин и успешно работать после него. ; У статті досліджено питання створення стратегій виживання малого сімейного бізнесу під час та після карантину. Сімейний бізнес, на відміну від будь-якого іншого типу бізнесу, має деякі специфічні особливості, які цілком можуть допомогти йому вижити. Це: сила в єдності, здатність вирішувати конфлікти, справедливість, соціальна залученість, сильні цінності, гордість, взаємодопомога. Тому, виходячи з цих особливостей, в роботі розроблено трикутник виживання малого сімейного бізнесу. Він базується на короткострокових заходах (негайна відповідь на виклики карантину), довгостроковій стратегії (протягом наступних кількох років рецесії) та сімейних цінностях.Крім того, розроблена схема розробки стратегії виживання малого сімейного бізнесу під час і після карантину. Стратегія виживання повинна включати короткострокову та довгострокову частини (у випадку низького попиту на ринку після закінчення гарантії). Довгострокова стратегія повинна базуватися на стратегічному аналізі, чіткій ідентифікації та посиленні конкурентних переваг.Також запропоновано етапи термінового вирішення питань виживання малого сімейного бізнесу, які перебувають у карантині. Етап 1. Звернення за державною допомогою. Перша негайна дія - дізнатись, яку допомогу може надати уряд та звернутися за нею вчасно. Етап 2. Вивчення можливості віддаленої роботи. Не кожен бізнес можна вести віддалено, тому підприємці повинні розглянути можливість доставки своєї продукції споживачам, хоча раніше вони не мали такої можливості. Отже, їх бізнес-моделі повинні бути пристосовані до зміни ситуації (наприклад, класична модель власника магазину може бути трансформована у модель Інтернет-магазину). Етап 3. Вивчення можливості зміни спеціалізації бізнесу. Це означає застосовувати стратегію горизонтальної диверсифікації. Наприклад, швейна фірма може переорієнтуватися на пошиття медичних суконь та масок. Якщо цього не вдається, малий сімейний бізнес переходить до наступного етапу. Етап 4. Перегляд навичок усіх членів сім'ї, щоб знайти певний спосіб їх монетизації. Етап 5. Соціально відповідальний збір коштів 50/50 (для підтримання бізнесу та боротьби з епідемією).Впровадження вищезазначеного може допомогти малому сімейному бізнесу в різних країнах вижити на карантині та успішно працювати після нього.Отримані результати дослідження можуть бути використані для подальших досліджень у цій царині.

The issue of creation of Small Family Business Survival Strategies during and after quarantine has been worked out in the study.Family business unlike any other type of business has some specific features which might well help it to survive. They are: Strength in unity, Ability to handle conflicts, Fairness, Social engagement, Strong values, Pride and Mutual support. Therefore, based on these features, the Survival Triangle of Small Family Business has been developed in the paper. It is based on Short-term measures (immediate response to the quarantine challenges), Long-term Strategy (for the next several years of recession) and Family Values.Besides, the scheme of working out a strategy of Small Family Business Survival during and after quarantine has been offered. A Strategy of Survival should include a short-term part and a long-term one (in case low market demand after a guarantine is over). A long-term strategy must be based on strategic analysis, clear identification and enhancing of competitive advantages.Additionally, Decision Stages for Survival of Small Family Business being quarantined have been offered. Stage 1. Applying for governmental aid. The first immediate action is to get to know what kind of help can the government provide and apply for it оn time. Stage 2. Examination of the possibility of remote work. Not every business can be run remotely, therefore businessmen should consider delivery of their products to consumers even though they did not have such an option before. Consequently, their business models should be adjusted to the changed situation (for example, a classical shop keeper model could be transferred into Internet shop model). Stage 3. Examination of the possibility of changing your business specialization. It means application of a horizontal diversification strategy. For instance, a sewing company could be reoriented to tailoring medical gowns and masks. If this fails, Small Family Business goes to the next stage. Stage 4. Revision of skills of all the family members in order to find some way of their monetization. Stage 5. Socially responsible fundraising 50/50 (for maintaining business and anti-epidemic struggle).Implementation of all the aforementioned may well help Small Family Businesses in different countries survive quarantine and live after it. The results obtained in the study can be used in further research in this realm.The results obtained in the study can be used in further research in this realm. ; В исследовании разработан вопрос создания стратегий выживания малого семейного бизнеса во время и после карантина. Во-первых, разработан «Треугольник выживания малого семейного бизнеса», который включает краткосрочные меры, долгосрочную стратегию (на ближайшие несколько лет рецессии) и семейные ценности. Кроме того, предложена схема разработки стратегии выживания малого семейного бизнеса во время и после карантина. Во-вторых, предложены этапы принятия решений для выживания малого семейного бизнеса в карантине. Этап 1. Подача заявки на государственную помощь; 2 этап. Проверка возможности удаленной работы; 3 этап. Экспертиза возможности изменения специализации вашего бизнеса; 4 этап. Пересмотр навыков всех членов семьи с целью найти способ их монетизации; Этап 5. Социально ответственный сбор средств 50/50 (для сохранения бизнеса и борьбы с эпидемией). Реализация вышеупомянутого может помочь малым семейным предприятиям в разных странах пережить карантин и успешно работать после него. ; У статті досліджено питання створення стратегій виживання малого сімейного бізнесу під час та після карантину. Сімейний бізнес, на відміну від будь-якого іншого типу бізнесу, має деякі специфічні особливості, які цілком можуть допомогти йому вижити. Це: сила в єдності, здатність вирішувати конфлікти, справедливість, соціальна залученість, сильні цінності, гордість, взаємодопомога. Тому, виходячи з цих особливостей, в роботі розроблено трикутник виживання малого сімейного бізнесу. Він базується на короткострокових заходах (негайна відповідь на виклики карантину), довгостроковій стратегії (протягом наступних кількох років рецесії) та сімейних цінностях.Крім того, розроблена схема розробки стратегії виживання малого сімейного бізнесу під час і після карантину. Стратегія виживання повинна включати короткострокову та довгострокову частини (у випадку низького попиту на ринку після закінчення гарантії). Довгострокова стратегія повинна базуватися на стратегічному аналізі, чіткій ідентифікації та посиленні конкурентних переваг.Також запропоновано етапи термінового вирішення питань виживання малого сімейного бізнесу, які перебувають у карантині. Етап 1. Звернення за державною допомогою. Перша негайна дія - дізнатись, яку допомогу може надати уряд та звернутися за нею вчасно. Етап 2. Вивчення можливості віддаленої роботи. Не кожен бізнес можна вести віддалено, тому підприємці повинні розглянути можливість доставки своєї продукції споживачам, хоча раніше вони не мали такої можливості. Отже, їх бізнес-моделі повинні бути пристосовані до зміни ситуації (наприклад, класична модель власника магазину може бути трансформована у модель Інтернет-магазину). Етап 3. Вивчення можливості зміни спеціалізації бізнесу. Це означає застосовувати стратегію горизонтальної диверсифікації. Наприклад, швейна фірма може переорієнтуватися на пошиття медичних суконь та масок. Якщо цього не вдається, малий сімейний бізнес переходить до наступного етапу. Етап 4. Перегляд навичок усіх членів сім'ї, щоб знайти певний спосіб їх монетизації. Етап 5. Соціально відповідальний збір коштів 50/50 (для підтримання бізнесу та боротьби з епідемією).Впровадження вищезазначеного може допомогти малому сімейному бізнесу в різних країнах вижити на карантині та успішно працювати після нього.Отримані результати дослідження можуть бути використані для подальших досліджень у цій царині.

The issue of Value Based Management implementation in Small Family Business suffering from guarantine has been investigated in the study.Family firms are typically vulnerable due to their autonomous, family-oriented standing and their constrained financial capital and resources, but we presume that this applies to small family businesses rather than to big ones.This requires special methods of efficient management and means of government's support of family business affected by quarantine. We do believe that Value Based Management (VBM) is a proper concept to be implemented in order to help them to survive and create long-term value.In the study Continuous Value Creation Cycle has been further refined. Continuous Value Creation Cycle encompasses five stages. 1 Strategic planning: Setting objectives, clarifying their indices at all levels of management. 2 Value creation: Operational processes of creating value (manufacturing goods, sales, etc.). 3 Value Assessment: Assessment of the value created. 4 Value contribution: Estimation of every department's contribution in value created. 5 Remuneration: Using effective Remuneration System according to personnel contribution to the value created.Using this Continuous Value Creation Cycle, every entrepreneur can figure out where they should start – from setting objectives in their business to organization of remuneration system on the basis of personal contribution of every employee into the value created.Besides, the most affected by quarantine /coronavirus lockdown stages have been clarified. They are: the first (because being under tough circumstances of reducing demand, small businesses should set their objectives in a different way); the second (usual operational processes may well need deep analysis and diversification), and the forth stage (may be changed in case of diversification, because some new business units producing value may appear).The results obtained in the study can be used in further research in this realm, in further clarification of value drivers for a particular small family firm. ; У статті досліджено питання впровадження вартісно-орієнтованого менеджменту у малому сімейному бізнесі, потерпілому від карантину.Сімейні фірми, як правило, вразливі через свій автономний, орієнтований на сім'ю статус та обмежений фінансовий капітал і ресурси, але ми припускаємо, що це стосується малих сімейних підприємств, а не великих. Це вимагає спеціальних методів ефективного управління та засобів державної підтримки сімейного бізнесу, який зазнав карантину. Ми вважаємо, що управління на основі вартості (VBM) - це вірна концепція, яка має бути реалізована для того, щоб допомогти їм вижити та створити довгострокову цінність.У дослідженні був вдосконалений Постійний цикл створення вартості. Безперервний цикл створення вартості охоплює п'ять етапів. 1 Стратегічне планування: встановлення цілей, уточнення їх показників на всіх рівнях управління. 2 Створення вартості: операційні процеси створення вартості (виготовлення товарів, реалізація тощо). 3 Оцінка вартості: оцінка створеної вартості. 4 Ціннісний внесок: Оцінка внеску кожного відділу у створену вартість. 5 Винагорода: Використання ефективної системи оплати праці відповідно до внеску персоналу у створену вартість.Використовуючи Постійний цикл створення вартості, кожен підприємець може зрозуміти, з чого йому починати - від встановлення цілей у своєму бізнесі до організації системи оплати праці на основі особистого внеску кожного працівника у створену вартість.Окрім того, з'ясовано найбільш постраждалі від карантину / коронавірусу етапи Постійного циклу створення вартості. Це: перший (оскільки малі підприємства, перебуваючи у важких обставинах зменшення попиту, повинні іншим чином ставити цілі); другий (звичайні операційні процеси цілком можуть потребувати глибокого аналізу та диверсифікації) і четвертий етап (може бути змінений у разі диверсифікації, оскільки можуть з'явитися деякі нові бізнес-одиниці, що дають вартість).Отримані в процесі дослідження результати можуть бути використані для подальших досліджень у цій царині, для з'ясування факторів вартості для певної невеликої сімейної фірми.

The issue of Value Based Management implementation in Small Family Business suffering from guarantine has been investigated in the study.Family firms are typically vulnerable due to their autonomous, family-oriented standing and their constrained financial capital and resources, but we presume that this applies to small family businesses rather than to big ones.This requires special methods of efficient management and means of government's support of family business affected by quarantine. We do believe that Value Based Management (VBM) is a proper concept to be implemented in order to help them to survive and create long-term value.In the study Continuous Value Creation Cycle has been further refined. Continuous Value Creation Cycle encompasses five stages. 1 Strategic planning: Setting objectives, clarifying their indices at all levels of management. 2 Value creation: Operational processes of creating value (manufacturing goods, sales, etc.). 3 Value Assessment: Assessment of the value created. 4 Value contribution: Estimation of every department's contribution in value created. 5 Remuneration: Using effective Remuneration System according to personnel contribution to the value created.Using this Continuous Value Creation Cycle, every entrepreneur can figure out where they should start – from setting objectives in their business to organization of remuneration system on the basis of personal contribution of every employee into the value created.Besides, the most affected by quarantine /coronavirus lockdown stages have been clarified. They are: the first (because being under tough circumstances of reducing demand, small businesses should set their objectives in a different way); the second (usual operational processes may well need deep analysis and diversification), and the forth stage (may be changed in case of diversification, because some new business units producing value may appear).The results obtained in the study can be used in further research in this realm, in further clarification of value drivers for a particular small family firm. ; У статті досліджено питання впровадження вартісно-орієнтованого менеджменту у малому сімейному бізнесі, потерпілому від карантину.Сімейні фірми, як правило, вразливі через свій автономний, орієнтований на сім'ю статус та обмежений фінансовий капітал і ресурси, але ми припускаємо, що це стосується малих сімейних підприємств, а не великих. Це вимагає спеціальних методів ефективного управління та засобів державної підтримки сімейного бізнесу, який зазнав карантину. Ми вважаємо, що управління на основі вартості (VBM) - це вірна концепція, яка має бути реалізована для того, щоб допомогти їм вижити та створити довгострокову цінність.У дослідженні був вдосконалений Постійний цикл створення вартості. Безперервний цикл створення вартості охоплює п'ять етапів. 1 Стратегічне планування: встановлення цілей, уточнення їх показників на всіх рівнях управління. 2 Створення вартості: операційні процеси створення вартості (виготовлення товарів, реалізація тощо). 3 Оцінка вартості: оцінка створеної вартості. 4 Ціннісний внесок: Оцінка внеску кожного відділу у створену вартість. 5 Винагорода: Використання ефективної системи оплати праці відповідно до внеску персоналу у створену вартість.Використовуючи Постійний цикл створення вартості, кожен підприємець може зрозуміти, з чого йому починати - від встановлення цілей у своєму бізнесі до організації системи оплати праці на основі особистого внеску кожного працівника у створену вартість.Окрім того, з'ясовано найбільш постраждалі від карантину / коронавірусу етапи Постійного циклу створення вартості. Це: перший (оскільки малі підприємства, перебуваючи у важких обставинах зменшення попиту, повинні іншим чином ставити цілі); другий (звичайні операційні процеси цілком можуть потребувати глибокого аналізу та диверсифікації) і четвертий етап (може бути змінений у разі диверсифікації, оскільки можуть з'явитися деякі нові бізнес-одиниці, що дають вартість).Отримані в процесі дослідження результати можуть бути використані для подальших досліджень у цій царині, для з'ясування факторів вартості для певної невеликої сімейної фірми.

The issue of implementation of Value Based Management in Small Family Retail Business has been investigated in the study and its feasibility has been proved. Despite the absence of statistical record about family business in Ukraine, we assumed that majority of medium-size, small and (as a part of small ones) microenterprises were family-owned (especially those which are registered as individual entrepreneurs). The tendency revealed by the authors (on the base of analysis of statistical data on those types of business) indirectly proves the increasing role of family business in Ukraine, regardless of insufficient attention paid to it by the government and local authorities and even absence of such a term in Ukrainian law.Firstly, special characteristics of family business and its difference from ordinary businesses have been clarified. The main principles of family business are: strength in unity, ability to handle conflicts, fairness, social engagement, strong values, pride and mutual support. Hence, taking into account that the biggest obstacle of VBM implementation is transformation of the way of thinking into the value-oriented one with perception of business as your own (by every manager and employee), we are convinced that it would be much easier to implement value philosophy (and VBM as a whole concept) in family business. Besides, the aim of maximization of the long-term value instead of current revenue is fully consistent with the objective of begueathing effective business to the heirs.Secondly, the stages of implementing VBM in Small Family Retail Business have been identified. They are: Task set, Assessment set, Сlarification set, Culture set, Planning set, Analysis set, Result set. Furthermore, the value chain for Small Family Retail Business has been built in the study. It includes Manufacturers and suppliers, Logistics (delivery, storage), Shops (management, sales areas, equipment), Customers service.Finally, the Value Drivers Tree for Small Family Retail Business has been developed, taking account of specificity of the type of business being examined. The three key value drivers are: Spread (between ROIC and Cost of Capital), Sustainability and Growth. Spread creates value, Growth accelerates value and Sustainability makes it possible to prolong existing of a firm on the fast-changing market.The results obtained in the study can be used in further research in this realm. ; У статті досліджено питання впровадження вартісно-орієнтованого менеджменту у малому сімейному роздрібному бізнесі та доведено його доцільність. Незважаючи на відсутність статистичних даних про сімейний бізнес в Україні, ми припустили, що більшість середніх, малих та (як частина малих) мікропідприємств є сімейними (особливо ті, які зареєстровані як індивідуальні підприємці). Тенденція, виявлена авторами (на основі аналізу статистичних даних про ці види бізнесу), побічно доводить зростаючу роль сімейного бізнесу в Україні, незважаючи на недостатню увагу, яку приділяють йому уряд та місцева влада, і навіть відсутність такого термін в українському праві.По-перше, були з'ясовані особливі характеристики сімейного бізнесу та його відмінність від звичайного бізнесу. Основними принципами сімейного бізнесу є: сила в єдності, здатність вирішувати конфлікти, справедливість, соціальна приналежність, міцні цінності, гордість та взаємодопомога. Отже, беручи до уваги, що найбільшою перешкодою впровадження вартісно-орієнтованого менеджменту є перетворення способу мислення у орієнтований на вартість із сприйняттям бізнесу як свого (кожним керівником та працівником), ми переконані, що це набагато простіше впровадити саме у сімейному бізнесі. Крім того, метою максимізації є не поточний дохід, а довгострокова вартість, що повністю відповідає цілі передати ефективний бізнес спадкоємцям.По-друге, визначено етапи впровадження вартісно-орієнтованого менеджменту у малий сімейний роздрібний бізнес. Це: етап завдань, етап вибору виду вартості та методики оцінювання, етап уточнення (побудування ланцюгу вартості та дерева драйверів вартості), етап формування вартісної культури та тренінгів, етап планування, етап аналізу внеску всіх підрозділів у формування вартості, етап оформлення результатів. Крім того, в цьому дослідженні було побудовано ланцюжок вартості малого сімейного роздрібного бізнесу. Сюди входять виробники та постачальники, логістика (доставка, зберігання), магазини (управління, торгові площі, обладнання), обслуговування клієнтів.Також було розроблено дерево драйверів вартості для малого сімейного роздрібного бізнесу з урахуванням його специфіки. Три основні фактори - це Spread (різниця між ROIC та витратами на капітал), Cтійкість та Зростання. Spread створює вартість, зростання прискорює підвищення вартості, а стійкість дає можливість подовжити існування фірми на ринку, що швидко змінюється.Отримані результати дослідження можуть бути використані в подальших дослідженнях у цій царині. ; В статье обоснована целесообразность внедрения стоимостно-ориентированного управления в малом семейном бизнесе, в том числе бизнесе розничной торговли.Исследованы специфические черты семейного бизнеса и состояние развития семейного бизнеса в Украине.Определены этапы внедрения стоимостно-ориентированного управления в малом семейном розничном бизнесе. Кроме того, построена цепочка создания ценности для малого семейного розничного бизнеса. Она включает в себя производителей и поставщиков, логистику (доставка, хранение), магазины (управление, торговые площади, оборудование), обслуживание клиентов. Также разработано дерево драйверов стоимости для малого семейного розничного бизнеса с учетом его специфики.

The issue of implementation of Value Based Management in Small Family Retail Business has been investigated in the study and its feasibility has been proved. Despite the absence of statistical record about family business in Ukraine, we assumed that majority of medium-size, small and (as a part of small ones) microenterprises were family-owned (especially those which are registered as individual entrepreneurs). The tendency revealed by the authors (on the base of analysis of statistical data on those types of business) indirectly proves the increasing role of family business in Ukraine, regardless of insufficient attention paid to it by the government and local authorities and even absence of such a term in Ukrainian law.Firstly, special characteristics of family business and its difference from ordinary businesses have been clarified. The main principles of family business are: strength in unity, ability to handle conflicts, fairness, social engagement, strong values, pride and mutual support. Hence, taking into account that the biggest obstacle of VBM implementation is transformation of the way of thinking into the value-oriented one with perception of business as your own (by every manager and employee), we are convinced that it would be much easier to implement value philosophy (and VBM as a whole concept) in family business. Besides, the aim of maximization of the long-term value instead of current revenue is fully consistent with the objective of begueathing effective business to the heirs.Secondly, the stages of implementing VBM in Small Family Retail Business have been identified. They are: Task set, Assessment set, Сlarification set, Culture set, Planning set, Analysis set, Result set. Furthermore, the value chain for Small Family Retail Business has been built in the study. It includes Manufacturers and suppliers, Logistics (delivery, storage), Shops (management, sales areas, equipment), Customers service.Finally, the Value Drivers Tree for Small Family Retail Business has been developed, taking account of specificity of the type of business being examined. The three key value drivers are: Spread (between ROIC and Cost of Capital), Sustainability and Growth. Spread creates value, Growth accelerates value and Sustainability makes it possible to prolong existing of a firm on the fast-changing market.The results obtained in the study can be used in further research in this realm. ; У статті досліджено питання впровадження вартісно-орієнтованого менеджменту у малому сімейному роздрібному бізнесі та доведено його доцільність. Незважаючи на відсутність статистичних даних про сімейний бізнес в Україні, ми припустили, що більшість середніх, малих та (як частина малих) мікропідприємств є сімейними (особливо ті, які зареєстровані як індивідуальні підприємці). Тенденція, виявлена авторами (на основі аналізу статистичних даних про ці види бізнесу), побічно доводить зростаючу роль сімейного бізнесу в Україні, незважаючи на недостатню увагу, яку приділяють йому уряд та місцева влада, і навіть відсутність такого термін в українському праві.По-перше, були з'ясовані особливі характеристики сімейного бізнесу та його відмінність від звичайного бізнесу. Основними принципами сімейного бізнесу є: сила в єдності, здатність вирішувати конфлікти, справедливість, соціальна приналежність, міцні цінності, гордість та взаємодопомога. Отже, беручи до уваги, що найбільшою перешкодою впровадження вартісно-орієнтованого менеджменту є перетворення способу мислення у орієнтований на вартість із сприйняттям бізнесу як свого (кожним керівником та працівником), ми переконані, що це набагато простіше впровадити саме у сімейному бізнесі. Крім того, метою максимізації є не поточний дохід, а довгострокова вартість, що повністю відповідає цілі передати ефективний бізнес спадкоємцям.По-друге, визначено етапи впровадження вартісно-орієнтованого менеджменту у малий сімейний роздрібний бізнес. Це: етап завдань, етап вибору виду вартості та методики оцінювання, етап уточнення (побудування ланцюгу вартості та дерева драйверів вартості), етап формування вартісної культури та тренінгів, етап планування, етап аналізу внеску всіх підрозділів у формування вартості, етап оформлення результатів. Крім того, в цьому дослідженні було побудовано ланцюжок вартості малого сімейного роздрібного бізнесу. Сюди входять виробники та постачальники, логістика (доставка, зберігання), магазини (управління, торгові площі, обладнання), обслуговування клієнтів.Також було розроблено дерево драйверів вартості для малого сімейного роздрібного бізнесу з урахуванням його специфіки. Три основні фактори - це Spread (різниця між ROIC та витратами на капітал), Cтійкість та Зростання. Spread створює вартість, зростання прискорює підвищення вартості, а стійкість дає можливість подовжити існування фірми на ринку, що швидко змінюється.Отримані результати дослідження можуть бути використані в подальших дослідженнях у цій царині. ; В статье обоснована целесообразность внедрения стоимостно-ориентированного управления в малом семейном бизнесе, в том числе бизнесе розничной торговли.Исследованы специфические черты семейного бизнеса и состояние развития семейного бизнеса в Украине.Определены этапы внедрения стоимостно-ориентированного управления в малом семейном розничном бизнесе. Кроме того, построена цепочка создания ценности для малого семейного розничного бизнеса. Она включает в себя производителей и поставщиков, логистику (доставка, хранение), магазины (управление, торговые площади, оборудование), обслуживание клиентов. Также разработано дерево драйверов стоимости для малого семейного розничного бизнеса с учетом его специфики.