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ZUSAMMENFASSUNGDer Beitrag gibt einen Überblick über die aktuelle Reform des Gesellschaftsrechts in Japan. Im September 2012 hat der Beratungsausschuss für das Gesellschaftsrecht dem japanischen Justizminister seinen "Bericht zur Reform des Gesellschaftsrechts" übergeben. Ein darauf basierender Gesetzentwurf des Justizministeriums ist weitgehend fertiggestellt und es wird erwartet, dass dieser dem Parlament in einer Sondersitzung im Herbst 2013 vorgelegt werden wird. Das erste wichtige Thema der Reform betrifft die Corporate Governance japanischer Unternehmen: Empfiehlt es sich, gesetzlich vorzuschreiben, dass in die Verwaltungsräte auch unabhängige Mitglieder zu bestellen sind? Bislang haben lediglich etwas mehr als die Hälfte aller börsennotierten japanischen Unternehmen zumindest einen "outside director" in ihre Verwaltungsräte berufen. Diese Zahl ist im internationalen Vergleich sehr gering, und "outside" bedeutet zudem nicht zwingend unabhängig. Nach überkommener japanischer Ansicht ist es die wesentliche Aufgabe des Verwaltungsrates und seiner Mitglieder, die Geschäfte des Unternehmens zu führen, nicht aber den Präsidenten (CEO) zu überwachen. Diese Auffassung steht indes im Widerspruch zu der inzwischen zunehmend zum internationalem Standard gewordenen Praxis, Leitungsorgane von Unternehmen auch mit unabhängigen Mitgliedern ("outside independent directors") zu besetzten, deren vordringliche Aufgabe die Evaluierung der Geschäftsführung durch den CEO ist. Der Bericht des Beratungsausschusses erkennt – nach Ansicht des Autors erstmalig für Japan – an, dass die Bestellung von unabhängigen Mitgliedern eines Verwaltungsrates grundsätzlich wünschenswert ist. Der Bericht empfiehlt, die Anforderungen an einen "outside director" so zu verschärfen, dass sie denjenigen entsprechen, die international für unabhängige Mitglieder von Leitungsorganen der Unternehmen gelten. Allerdings empfiehlt der Bericht gleichwohl keine zwingende gesetzliche Regelung, sondern setzt stattdessen auf das Modell des "complyor- explain". Danach sollen börsennotierte Unternehmen, die keine unabhängigen Mitglieder in ihren Verwaltungsrat berufen haben, diese Tatsache und die Gründe dafür im jährlichen Geschäftsbericht angeben. Zudem wird den Börsen auferlegt, in ihren Zulassungsregeln von notierungswilligen Gesellschaften zu verlangen, ernsthafte Anstrengungen zu unternehmen, um zumindest ein unabhängiges Mitglied in ihren Verwaltungsrat zu berufen. Ferner soll eine neue Organisationsform geschaffen werden: eine Aktiengesellschaft mit einem Prüfungs- und Überwachungsausschuss. Andere Reformmaßnahmen sind ein Zustimmungserfordernis der Hauptversammlung für die private Platzierung einer größeren Zahl von Aktien an ausgewählte Dritte und die Einführung eines neuen Squeeze-out-Verfahrens. Der Beitrag spricht zudem Themen an, die zunächst auf der Reformagenda standen, später aber wieder zurückgezogen wurden, wie etwa der von Politikern aus der DJP und den Gewerkschaften unterstützte Vorschlag, einen Teil der unternehmensinternen Prüfer durch die Mitarbeiter des Unternehmens wählen zu lassen. Ein anderer zurückgenommener Reformvorschlag war die Einführung einer Haftung der Muttergesellschaft gegenüber ihrer Tochtergesellschaft, welche die Aktionäre der Tochtergesellschaft im Weg einer Aktionärsklage hätten verfolgen können sollen. Beide Vorschläge sind am Widerstand aus den Kreisen der Wirtschaft gescheitert. (Die Redaktion) ; SUMMARYThis contribution provides an overview of the ongoing reform of company law in Japan. In September 2012, the Companies Act Subcommittee submitted an "Outline for the Companies Act Reform" to the Minister of Justice. A reform bill based on that outline has been practically finalized by the Ministry of Justice and is expected to be submitted to the Diet in its extra session in the autumn of 2013. The first major issue addressed is an important corporate governance matter: the desirability or necessity of having independent outside directors on Japanese company boards. So far, only slightly more than fifty percent of all listed Japanese companies have appointed at least one outside director on their boards. This figure is low by international standards, and "outside" does not necessarily mean "independent." In the traditional Japanese view, the duty of most directors is to execute the business of the company, and the board is thought to be the highest authority for making business decisions rather than being the monitor of the CEO. However, the emerging global standard is to have outside independent directors on the board to act as monitors in the interest of public shareholders, with a focus on the evaluation of the CEO's performance. The Outline acknowledges – in the author's view for the first time in Japan – the general desirability of outside independent directors. First, the Outline recommends imposing higher requirements on directors to be "outside" to meet the global standard of "independent" directors to some extent. Second, it suggests a softlaw "comply-or-explain" approach regarding outside directors, though it refrains from introducing an outright obligation to appoint at least one outside director. Instead, listed companies that do not have an outside director on their boards must disclose in their annual business reports the reason for this, and the stock exchanges will be required to impose the obligation on listed companies to make a sincere effort to appoint at least one "independent director" by their listing rules. Additionally, a new type of governance structure, a company with an audit and supervisory committee, will be introduced. Other reform measures include the introduction of an approval requirement by the shareholders' meeting for large private placement of shares and the introduction of a new procedure for squeeze-outs. Furthermore, the article addresses issues that were first on the reform agenda but were withdrawn later. Initially, some DPJ politicians and labor unions proposed that some of the statutory auditors should be elected by the employees of the company. Another initial proposal was to introduce a new rule for liability of the parent company against its subsidiary and to allow a shareholder of the subsidiary to enforce this liability by a derivative action. Both proposals were dropped because of intense objections from industry. (The Editors)

Since the UK adopted the world's first stewardship code in 2010, stewardship codes have proliferated across Asia. Given the UK Code's prominence, it is tempting to assume that every other stewardship code performs the same function as the UK Code. This assumption belies the truth: all these codes--regardless of whether they have in fact drawn inspiration from the UK Code--have taken different trajectories due to each adopting its jurisdiction's distinctive institutional and legal context. Using empirical evidence and in-depth case studies of stewardship in Japan and Singapore, this Article reveals how any reception of United Kingdom-style stewardship concepts is only skin deep. Even where the text of stewardship codes in Asia resemble the UK Code in form, their functional impact on corporate governance significantly departs from, or even runs counter to, the intended functions of the UK Code. This Article illustrates how stewardship codes in Asia have been used as a convenient vehicle for local governments and/or market players to achieve their own particular interests through an inexpensive, nonbinding, and malleable vehicle, the formal adoption of which sends a signal of "good corporate governance" to the rest of the world. While such practices explain and contextualize the widespread adoption of stewardship codes in Asia, they also compound the challenge of drawing positive or normative conclusions from this development. The observation advanced in this Article is important as leading corporate governance scholars, prominent international organizations, and market participants, have appeared content to draw such conclusions, unaware that stewardship codes generally do not fulfill a similar function to the UK Code in Asia. This Article concludes by explaining how adopting globally recognized mechanisms of "good corporate governance" at a superficial formal level, and then altering their function to serve local purposes, appears to be a rising trend in corporate governance in Asia (and elsewhere). This ...