Résumé Quelle forme d'instrumentation managériale adoptent les dirigeants pour conduire à terme le processus d'implantation des outils managériaux en Afrique de l'Ouest ? Pour répondre à cette question, trois filiales de multinationales exerçant au Bénin et au Nigéria ont été suivies au cours de l'implantation de l'ERP et analysées à l'aide d'un modèle qui combine la démarche contextualiste et des approches explicatives, politique et contingente. La recherche qualitative et la stratégie d'étude de cas ont été mobilisées. Nos résultats ont montré que les styles de management adoptés par les dirigeants pour conduire à terme le processus sont à la fois panoptique et polyphonique. La combinaison des deux styles donne lieu à une hybridation de l'instrumentation managériale à l'occidentale et à l'africaine, faisant place à de nouvelles catégories d'acteurs spécifiques au contexte culturel africain : les leaders d'opinions ethnique et religieuse, les pasteurs des églises et les griots.
L'objectif de « développement durable » contient une forme d'ambition transformatrice qui, face aux périls planétaires mis en avant, a tendu à élever le changement au rang de but collectif qui serait à prendre en charge et à accompagner par les institutions adéquates. En partant des activités de gouvernement qui ont commencé à prolonger cet objectif, cet article vise à analyser comment s'assemblent des rationalités, des dispositifs et des arrangements procéduraux, contribuant à faire du pilotage du changement un enjeu renouvelé dans la sphère institutionnelle. Pour en saisir les logiques et les orientations, ce processus de « gouvernementalisation » du changement est étudié à partir des initiatives des autorités publiques françaises et de l'Union européenne, en revenant sur cette appréhension du changement comme problème, sur les prolongements à la fois programmatiques et instrumentaux sous la forme de documents qualifiés de « stratégies », et sur les bases procédurales qui commencent à fournir un accompagnement.
À partir d'une enquête par entretiens menée en 1994 dans trois universités françaises, cet article propose de premiers résultats sur les effets de l'instauration de contrats d'établissement entre les universités et leur tutelle depuis 1989. Pour cela nous commencerons par rappeler quelques principes de cette politique de contractualisation, avant de montrer que la préparation du contrat s'est déroulée de manière très différente dans les trois universités étudiées. Puis, nous évoquerons les problèmes que la mise en oeuvre a posés, maisaussi les évolutions qui peuvent être observées. Enfin, nous terminerons par une réflexion plus générale sur le pilotage du changement organisationnel dans les universités qui s'articulera autour de trois points : relativiser les discours sur l'incapacité des universités à fonctionner autrement ; prendre en compte les caractéristiques particulières des universités pour créer des conditions du changement organisationnel et le pérenniser ; montrer que ce processus ne peut être uniquement endogène.
À partir d'une enquête par entretiens menée en 1994 dans trois universités françaises, cet article propose de premiers résultats sur les effets de l'instauration de contrats d'établissement entre les universités et leur tutelle depuis 1989. Pour cela nous commencerons par rappeler quelques principes de cette politique de contractualisation, avant de montrer que la préparation du contrat s'est déroulée de manière très différente dans les trois universités étudiées. Puis, nous évoquerons les problèmes que la mise en oeuvre a posés, maisaussi les évolutions qui peuvent être observées. Enfin, nous terminerons par une réflexion plus générale sur le pilotage du changement organisationnel dans les universités qui s'articulera autour de trois points : relativiser les discours sur l'incapacité des universités à fonctionner autrement ; prendre en compte les caractéristiques particulières des universités pour créer des conditions du changement organisationnel et le pérenniser ; montrer que ce processus ne peut être uniquement endogène.
Le champ des sustainability transitions est peu connu dans les cercles universitaires francophones, demeurant surtout, à ce jour, une affaire européenne. L'objectif de cet article est donc avant tout d'introduire ce champ au monde francophone : il s'agit de présenter les sustainability transitions, ses principales écoles, leurs problématiques théoriques et empiriques, leurs pratiques méthodologiques et leurs critiques. L'article est organisé autour des trois problématiques centrales du champ, soit : les problèmes de l'incertitude, de la complexité et de la réflexivité dans la gouvernance du développement durable, le fort degré de verrouillage des principaux systèmes sociotechniques empêchant leur « transition vers la durabilité », et le défi plus méthodologique du pilotage du changement et des transitions. L'article présente ces trois problématiques en montrant leurs ancrages dans différentes filiations théoriques des sciences sociales et des sciences de l'environnement, et en propose finalement une critique épistémologique et politique qui invite à réfléchir davantage aux conséquences des sustainability transitions sur les transformations actuelles des sociétés dans le contexte des crises écologique et climatique.
L'objectif du présent travail est de répondre principalement à la question suivante : Dans quelle mesure l'adoption de la contractualisation entre l'Etat et la CNOPS peut-elle améliorer le pilotage stratégique de l'AMO dans le secteur public ? Pour aborder notre problématique de recherche, nous avons mené une étude empirique dont l'objectif est de décrire et de caractériser les pratiques stratégiques au sein de la CNOPS afin de mettre en évidence leurs insuffisances et vérifier l'opportunité de notre proposition sur la démarche de la contractualisation. Pour l'aboutissement de nos propositions d'amélioration, nous avons jugé pertinent de les compléter par proposer une démarche de conduite de changement adaptée pour un meilleur déploiement de la contractualisation entre l'Etat et la CNOPS dans le cadre de l'AMO dans le secteur public.
International audience ; Si la littérature traite assez largement des dispositifs de concertation, discute de leur portée et de leur impact, elle envisage encore assez peu les conséquences qui en découlent pour les techniciens des services des villes. Alors que ce type de démarches se développe en France, les études sur les effets induits sur le métier des techniciens concernés sont encore limitées. La co-conception de projets urbains nécessite l'investissement d'acteurs variés (techniciens, institutionnels, experts, associatifs, habitants-citoyens) et la mise en place d'arènes de discussion dès la phase d'études, en amont de la définition d'un cahier des charges ou du choix d'une solution technique précise. Il est alors envisageable de passer d'une relation de prestataire de service à une relation partenariale, basée sur l'échange et la collaboration. Pour atteindre cet objectif, les techniciens et institutionnels concernés sont appelés à changer leur perception du rôle des usagers au sein des projets urbains. La littérature explore assez peu la dimension des représentations et attentes des techniciens, et des élus, vis-à-vis de la sollicitation du public. Néanmoins, Marion Carrel a « repéré, chez les professionnels comme chez les élus, plusieurs manières de réagir face à cette injonction [participative] : le rejet de toute responsabilité en la matière, la recherche de techniques facilitant le déroulement des réunions publiques, et le militantisme, posture plus rare, qui consiste à oeuvrer pour la démocratisation des modes d'élaboration des politiques publique » (Carrel, 2013, p. 56). Dans le cadre de l'aménagement urbain, et de manière sans doute récente, se dessine une évolution, puisque grâce au développement d'études de type ethnographique, l'évaluation de la portée de la participation s'affine comme l'expliquent Jean-Michel Fourniau et Francis Chateauraynaud 103 : « Caractériser la portée de la participation consiste précisément à suivre tout ce qu'une série d'actes, de dispositifs, de jugements rattachés à des moments de participation continue de produire sur des milieux et des formes de vie comme sur le problème public soumis à discussion ». Les études des effets de la participation ont souvent davantage porté sur leurs conséquences pour le public que sur l'évolution des métiers de technicien des services d'aménagement urbain. Quant aux élus, si quelques auteurs (Ferran, 2011 ; Lefebvre, 2007) ont bien montré combien l'exercice du débat public pouvait les frustrer et les confronter à une forme de dialogue inédite, peu d'études empiriques permettent d'analyser leurs attentes et l'évolution de leurs représentations dans la cadre de la co-conception de projets urbains. Nous entendons cette notion comme le processus qui favorise la mise en capacité de participants volontaires (élus, techniciens, usagers, entreprises, etc.) à l'élaboration collective de projets, à partir d'une analyse systémique menée en commun sur une problématique et ses enjeux. Il s'agit donc d'une approche qui combine la délibération et la négociation autour d'un projet concret suffisamment précis. Dans une logique de soutenabilité, cela nécessite également de mettre en relation l'ensemble des acteurs concernés par cette évaluation de la durabilité et des enjeux sociaux, économiques et 103 Fourniau J.-M. et Chateauraynaud F., « Conclusion : la portée des dispositifs participatifs face au retour du conflit » in Fourniau J.-M. et Chateauraynaud F (Dir), La portée de la concertation. Modélisation sociologique des effets de la participation du public aux processus décisionnels, Rapport final, Volume I, Programme de recherche CDE, 2013, p. 147. Dupont L., Morel L., Guidat C., Hubert J. et Revel M. Le « technicien-citoyen » et La Fabrique Nancy Grand Coeur : le prisme de l'usage dans la conception d'un écoquartier. In Mermet L. et Salles D. (Dir) Environnement : la concertation apprivoisée, contestée, dépassée ? De Boeck, coll. Ouvertures sociologiques : Louvain-La-Neuve, pp. 233-256
International audience ; Si la littérature traite assez largement des dispositifs de concertation, discute de leur portée et de leur impact, elle envisage encore assez peu les conséquences qui en découlent pour les techniciens des services des villes. Alors que ce type de démarches se développe en France, les études sur les effets induits sur le métier des techniciens concernés sont encore limitées. La co-conception de projets urbains nécessite l'investissement d'acteurs variés (techniciens, institutionnels, experts, associatifs, habitants-citoyens) et la mise en place d'arènes de discussion dès la phase d'études, en amont de la définition d'un cahier des charges ou du choix d'une solution technique précise. Il est alors envisageable de passer d'une relation de prestataire de service à une relation partenariale, basée sur l'échange et la collaboration. Pour atteindre cet objectif, les techniciens et institutionnels concernés sont appelés à changer leur perception du rôle des usagers au sein des projets urbains. La littérature explore assez peu la dimension des représentations et attentes des techniciens, et des élus, vis-à-vis de la sollicitation du public. Néanmoins, Marion Carrel a « repéré, chez les professionnels comme chez les élus, plusieurs manières de réagir face à cette injonction [participative] : le rejet de toute responsabilité en la matière, la recherche de techniques facilitant le déroulement des réunions publiques, et le militantisme, posture plus rare, qui consiste à oeuvrer pour la démocratisation des modes d'élaboration des politiques publique » (Carrel, 2013, p. 56). Dans le cadre de l'aménagement urbain, et de manière sans doute récente, se dessine une évolution, puisque grâce au développement d'études de type ethnographique, l'évaluation de la portée de la participation s'affine comme l'expliquent Jean-Michel Fourniau et Francis Chateauraynaud 103 : « Caractériser la portée de la participation consiste précisément à suivre tout ce qu'une série d'actes, de dispositifs, de jugements rattachés ...
International audience ; Si la littérature traite assez largement des dispositifs de concertation, discute de leur portée et de leur impact, elle envisage encore assez peu les conséquences qui en découlent pour les techniciens des services des villes. Alors que ce type de démarches se développe en France, les études sur les effets induits sur le métier des techniciens concernés sont encore limitées. La co-conception de projets urbains nécessite l'investissement d'acteurs variés (techniciens, institutionnels, experts, associatifs, habitants-citoyens) et la mise en place d'arènes de discussion dès la phase d'études, en amont de la définition d'un cahier des charges ou du choix d'une solution technique précise. Il est alors envisageable de passer d'une relation de prestataire de service à une relation partenariale, basée sur l'échange et la collaboration. Pour atteindre cet objectif, les techniciens et institutionnels concernés sont appelés à changer leur perception du rôle des usagers au sein des projets urbains. La littérature explore assez peu la dimension des représentations et attentes des techniciens, et des élus, vis-à-vis de la sollicitation du public. Néanmoins, Marion Carrel a « repéré, chez les professionnels comme chez les élus, plusieurs manières de réagir face à cette injonction [participative] : le rejet de toute responsabilité en la matière, la recherche de techniques facilitant le déroulement des réunions publiques, et le militantisme, posture plus rare, qui consiste à oeuvrer pour la démocratisation des modes d'élaboration des politiques publique » (Carrel, 2013, p. 56). Dans le cadre de l'aménagement urbain, et de manière sans doute récente, se dessine une évolution, puisque grâce au développement d'études de type ethnographique, l'évaluation de la portée de la participation s'affine comme l'expliquent Jean-Michel Fourniau et Francis Chateauraynaud 103 : « Caractériser la portée de la participation consiste précisément à suivre tout ce qu'une série d'actes, de dispositifs, de jugements rattachés ...
Most of Lean founding principles, tools and techniques are based on the Toyota Production System (TPS) developed in Japan in the 1950s. The 7 or 8 wastes (muda in Japanese) elimination or reduction is a core concept of Lean. Lean is about generating higher level of added value to satisfy customers' needs using just needed resources, in timely and cost-effective way. Lots of tools have been developed to achieve operational excellence. However, they have to be associated with an effective management policy to promote Kaizen culture. Human factor is undeniably at the centre of all Lean projects. People involvement is the key success factor but people behaviour is also the main risk factor: reluctance, fear and change resistance are some reasons to implement a change management system for a successful Lean transformation. To obtain the support of all company employees and turn change into an asset, change management methods, through diagnosis, support and communication help ensure Lean projects success. ; Le Lean tient nombre de ses fondements, ses principes et ses outils, du Système de Production Toyota (le TPS) initié dans les années 1950 au Japon. Il est basé sur la recherche et la minimisation des 7 ou 8 formes de gaspillages, les muda. Il vise à la création d'un système permettant de générer un maximum de valeur ajoutée pour satisfaire les besoins clients, et ce, au moindre coût, avec les ressources juste nécessaires, et dans les délais les plus brefs. Beaucoup d'outils ont été développés pour atteindre cette excellence opérationnelle. Mais ils doivent être associés à une politique managériale adaptée à tous les niveaux, pour ancrer dans les esprits la culture du Kaizen. L'humain est bien sûr au cœur de cette démarche d'amélioration continue. Il en est le facteur clef de succès, mais également le principal facteur de risque : réticences, peurs, et résistances au changement expliquent la nécessité de mettre en place une méthode de conduite du changement pour réussir la transformation Lean, grâce à l'adhésion de tous les acteurs de l'entreprise. Pour faire du changement un atout et non pas une contrainte, ces méthodes de gestion du changement passant par des étapes de diagnostic, accompagnement et pilotage du changement, permettent d'assurer la réussite des projets Lean.
