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Die zunehmende Globalisierung führt zu einem immensen Anstieg von Firmenballungen, skeptisch als "Fusionitis" (Schwarz 1999) oder Merger Mania (Mole 1990) bezeichnet. Genaue Zahlen sind jedoch kaum zu finden, weder zur Anzahl von Fusionen und Übernahmen noch zu ihren Erfolgsaussichten; Zahlen für nationale und internationale Zusammenschlüsse gehen undifferenziert durcheinander. Eine weitere Entwicklung besteht darin, dass multinationale Firmen nationale Tochtergesellschaften in Produktbereiche umwandeln, die von multinationalen Teams geleitet werden. Die Aussagen zum Erfolg von Zusammenschlüssen sind extrem unterschiedlich. Auch die Kriterien zur Bewertung eines Zusammenschlusses als Erfolg respektive Misserfolg sind sehr unterschiedlich und werden vielfach auch nicht transparent gemacht. Viele Finanzstudien besagen, dass es nur begrenzte oder gar keine Gewinnsteigerungen aus Fusionen und Übernahmen gibt. Vermutete Erfolgsquoten von Zusammenschlüssen in Europa liegen zwischen 40 % und 60 %; vermutete Quoten des Scheiterns liegen zwischen 20 % und 50 %; dazwischen liegen ca. 20 % als uninteressant einzustufende Verbindungen (Olie 1995). Entsprechende Zahlen liegen für Fusionen etc. in den USA vor. Laut einer Studie der Bank Cantrade sind 60 % bis 80 % aller Firmenzusammenschlüsse in den USA ein finanzieller Fehlschlag, erkennbar auch an den Aktienkursen (Delko 1999). Neuere Studien belegen den Misserfolg von Fusionen und Übernahmen weltweit in einem bis zwei Drittel aller Fälle (Siegwart/Neugebauer 1998). Eine Untersuchung von niederländischen Fusionen verweist darauf, dass in der Vor-Fusions-Phase finanzielle Aspekte für die Entscheidung zum Zusammenschluss bestimmend sind. In der Implementationsphase werden dann personelle und kulturelle Aspekte wichtig, die über das Gelingen oder Scheitern des Zusammenschlusses entscheiden. Von 73 niederländischen Fusionen in der Zeit von 1986 bis 1988 litten 50 % unter personellen und kulturellen Problemen (Olie 1995). Die Bedeutung des kulturellen Faktors wird auch durch ...

Psychologische Fragestellungen im Bezug auf Organisationen beschäftigen sich zunehmend mit der Kultur des untersuchten Systems. Auch in der Literatur (Müller-Jentsch, 1993; Neuberger & Kompa, 1987; Schein, 1995) und in den Medien (Manager Magazin etc.) taucht der Begriff Unternehmenskultur immer häufiger auf. Das Phänomen Kultur in Organisationen oder Firmen ist zwar nichts Neues, gewinnt aber immer mehr Bedeutung bei der Betrachtung der internen und externen Erfolge eines Unternehmens (Peters & Waterman, 1983). Das Zusammenwachsen der Wirtschaft in Europa, wie es sich u.a. an großen multikulturellen Unternehmen zeigt, stellt neue Rahmenbedingungen und verlangt andere Kompetenzen und Qualitäten von den Mitarbeitern als früher. Eine sowohl räumliche als auch geistige Beweglichkeit ist wichtiger als je zuvor, um neben den sich ständig und schnell ändernden marktwirtschaftlichen und sozialen Umweltfaktoren andere Umstellungen wie z.B. längerfristige berufsbedingte Auslandsaufenthalte bewältigen zu können. Nicht nur der individuellen, sondern auch der organisationalen Lern- und Veränderungsfähigkeit kommt eine immer größere Bedeutung bei Umweltveränderungen zu. Um die Implementierung einer neuen Technologie oder Strategie zu erleichtern, muss bezüglich der handlungsleitenden Werte und Grundannahmen der Organisation ein Konsens erzielt werden. Dies bedarf wiederum der Kenntnisse über die Regelsysteme oder Zirkularitäten, von denen die jeweilige Firmenkultur beeinflusst wird. Die kritische Auseinandersetzung mit dieser symbolischen Struktur des Unternehmens hilft dabei, die hinter dem sichtbaren Verhalten verborgenen Motive, Ziele und Interessen der Mitarbeiter aufzudecken.