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Le fusioni e acquisizioni (M&A) sono operazioni che hanno l'effetto di ridefinire la struttura dell'azienda, l'organico del personale nonché i suoi assetti organizzativi. Si tratta di operazioni complesse caratterizzate da un elevata rischiosità e non sempre riescono a consentire il raggiungimento degli obiettivi di creazione di valore e miglioramento delle posizioni competitive prefissati. Negli ultimi anni le operazioni di M&A si sono fatte sempre più frequenti coinvolgendo sia grandi gruppi industriali che piccole e medie imprese . Significativo è tuttavia il numero di operazioni di M&A che risultano fallire. Il tema, particolarmente attuale, è stato trattato muovendo anzitutto dai motivi che spingono le aziende ad intraprendere fusioni e acquisizioni, soffermandosi poi sulle ragioni, legate alla conflittualità tra gli individui ed in particolare nella dirigenza aziendale, che portano all'insuccesso di tali operazioni. Con il presente lavoro utilizzando uno schema bottom-up si intende, dopo aver dato una definizione generica di governance nonché di M&A, arrivare ad analizzare le determinanti di un eventuale insuccesso della fusione o acquisizione, il quale, il più delle volte, è riconducibile ad una sottovalutazione della necessità di un adeguata pianificazione e al disinteresse rispetto alle problematiche legate alle human resources coinvolte. La letteratura evidenzia come la scarsa attenzione a tali aspetti è riscontrabile soprattutto nella fase di pre-M&A, dove ci si concentra principalmente su questioni strategiche finanziarie e giuridiche, lasciando alla fase post-M&A l'eventuale considerazione e risoluzione delle problematiche organizzative e di integrazione delle risorse umane. Nell'esposizione verranno sottolineati il ruolo delle human resources in tali operazioni, la funzione chiave della leadership come guida sicura per lo human capital coinvolto nell'operazione, nonchè l'essenzialità di un adeguata analisi preliminare della compatibilità e complementarietà delle organizzazioni che si combinano (in termini di competenze, cultura, politiche, ecc…) considerando che qualunque variazione dello status dell'impresa può avere un più o meno accentuato impatto anche sulle persone che operano al suo interno. L'obiettivo della trattazione è evidenziare come, nell' intraprendere operazione del genere la società partecipante che ricopre un ruolo di maggior peso nella stessa, normalmente tende a prevalere sui membri della dirigenza delle altre partecipanti schiacciando la loro posizione o facendo in modo che abbandonino la società, sarebbe piuttosto più opportuna un integrazione tra i membri delle rispettive governance, per valorizzare le capacità e le professionalità dei membri di ciascuna, evitando così di disperdere skills utili e potenzialità valide per la nuova organizzazione, realizzando dunque collaborazione, cercando punti di incontro e mettendo in atto dibattiti costruttivi: la collisione fra diversi punti di vista, metodologie, e impostazioni del vedere le cose, derivanti dalla differente provenienza (e dunque dall'esperienza accumulata in diversi contesti) se ben gestita è sempre costruttiva, pertanto sicuramente da preferire a una ''lotta'' distruttiva e di esclusione o sovrastazione. Si vuol far notare che la maggior parte della letteratura si concentra su conflitti di interesse tra dirigenti e azionisti a seguito di M&A o tensioni nelle risorse umane in generale, più scarna appare invece la letteratura sulle tensioni che si creano nella dirigenza dopo tali operazioni. Si intende dunque, con la seguente analisi, partendo dai contributi esistenti sui conflitti nelle HR in generale, accendere un faro sulla problematica, e dare uno spunto su come possano essere presi in considerazione e risolti i conflitti nel management e nel CdA formatosi nella risultante dopo l'operazione di M&A. Mergers and acquisitions (M & A) transactions which had the effect of redefining the structure of the company, the staff as well as its organizational structure. They are complex operations characterized by a high risk and not always able to allow the achievement of the objectives of value creation and improvement of previous competitive positions. In recent years, M & A have become more and more frequent, involving both large corporations and small and also medium enterprises. It is significant, however, the number of M & A operations that appear to fail. The theme, particularly relevant, was treated first by moving motives that drive companies to undertake mergers and acquisitions, then focusing on reasons related to the conflict between individuals and particularly in the company management, which lead to failure of such operations. With the present work after having given a general definition of governance as well as M & A, by using a bottom-up scheme i want to get to analyze the determinants of a possible failure of the merger or acquisition, which, more often than not, is attributable to an underestimation of the need for adequate planning and disinterest with respect to issues related to the human resources involved. The literature shows that the lack of attention to these aspects is especially noticeable in the pre-M & A, where their focus is on financial and legal policy issues, leaving the post-phase M & A any consideration and resolution of organizational issues and integration human resources. In this paper will be highlighted the role of human resources in such operations, the key function of leadership as a sure guide for the human capital involved in the operation, as well as the simplicity of a proper preliminary analysis of the compatibility and complementarity of the organizations that are combined ( in terms of skills, culture, policies, etc .) whereas any change in the status of the undertaking may have a more or less accentuated impact also on the people who work within it. The goal of the discussion is to highlight how, in to undertake an M&A company that plays a greater role normally tends to prevail over the leadership members of the other participants enterprises crushing their position or making then sure that abandon companies, would be rather more appropriate to integrate the members of their governance, to enhance the skills and professionalism of the members of each, thus avoiding release skills useful and potential valid for the new organization, thus making cooperation, looking and meeting points putting in place constructive debates: the collision between different points of view, methodologies, and settings of seeing things, arising from different origins (and therefore from the experience accumulated in different contexts) if well managed is always constructive, therefore definitely preferable to a destructive '' fight ''. Most of the literature focuses on conflicts of interest between managers and shareholders as a result of M & A or tensions in human resources in general, more It is lacking literature on the tensions that are created in the leadership after these operations. It therefore intends, with the following analysis, building on existing contributions on the conflicts in HR in general, turn on a light on the problem, and give a hint of how they can be considered and resolved the conflicts in the management and the Board of directors and management created after an M&A