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Integrated area development projects and promising alternatives have in common that they surpass the values and possibilities of the individual parties (Burger e.a. 2003; Klijn, 1996). In the end solitary action will lead to resistance of other parties involved (and those interested). The ambition to make use of the promising alternatives requires collective action and co-production. In this paper 'co-production arrangements' in three cases will be explored and compared. The cases that are included in this paper are Vathorst, the development of a new housing area, Spaanse Polder, the restructuring of an industrial area and Gelderse Vallei, the reconstruction of a rural area

Urban regeneration companies (URCs) are public‐private entities appearing across Europe. They are created specifically to manage and implement more effectively urban regeneration projects. Core ideas behind the establishment of these newly emerging partnerships aim to tackle the challenging process of restructuring these organizations so as to function at arm's length from political oversight. However, contemporary literature on governance suggests that organizational form may be less a factor than managerial capability. Using survey data obtained from individuals who are heavily involved in Dutch urban regeneration partnerships, this article points out why twin URC organizational characteristics, i.e., functioning at arm's length from politics plus its tight organizational format, are not significant to their effective performance. Instead, use of multiple management strategies is ultimately more relevant to their effective performance.

Résumé Cet article s'intéresse à la façon dont les gestionnaires de grands projets d'infrastructures aux Pays-Bas font face, dans leurs activités de gestion, aux choix difficiles qu'ils rencontrent, que nous appellerons ici « dilemmes ». Nous présentons les résultats d'une enquête menée auprès de 32 gestionnaires dans 18 projets complexes dans lesquels des partenariats public-privé (PPP) jouent un rôle important. Les gestionnaires ont été mis en présence d'une série de choix et invités à indiquer l'importance qu'ils accordent à chacun de ces choix. Nous nous intéresserons essentiellement à quatre (groupes de) dilemmes rencontrés par les gestionnaires dans le contexte interorganisationnel de ces processus : (1) les relations entre les parties, (2) l'orientation stratégique, (3) le style de gestion et (4) la dynamique du processus. Après une brève description du rôle des gestionnaires (de réseau) dans les projets de PPP complexes et de la nature des dilemmes rencontrés, nous étudierons ces quatre groupes de dilemmes en examinant l'importance accordée par les gestionnaires aux dilemmes de chacun des groupes. Nous tirerons des conclusions sur la façon dont les gestionnaires perçoivent ces dilemmes et sur les variations observées entre les projets. Nous comparerons ensuite les différents choix opérés avec les différences observées entre les résultats obtenus dans les projets tels que perçus par les gestionnaires. Pour terminer, nous tirerons des conclusions générales au sujet des choix opérés par les gestionnaires et de leurs conséquences. Remarques à l'intention des praticiens Soyez attentifs à votre engagement, à la recherche d'objectifs, à la communication et aux relations verticales si vous souhaitez atteindre de bons résultats dans les projets d'aménagement complexes. Les gestionnaires de projets d'aménagement et environnementaux complexes choisissent-ils en général d'ouvrir le processus décisionnel aux parties prenantes afin de renforcer leur adhésion et d'utiliser les connaissances de ces parties prenantes, ou optent-ils plutôt pour un processus décisionnel plus fermé, qui réduit le nombre d'acteurs et permet éventuellement d'accélérer le processus décisionnel ? Ces choix sont fréquents, d'une manière générale, entre un style de gestion davantage axé sur le projet, centré sur le contrôle, la définition d'objectifs, le respect du budget, etc., et un style davantage axé sur le processus, centré sur l'intervention des acteurs, le renforcement de l'adhésion ou l'étude du contenu possible. Lorsque l'on analyse les 32 stratégies de gestion étudiées, on constate une corrélation positive et marquée entre certaines stratégies et les résultats positifs perçus des projets : l'engagement, la recherche d'objectifs, les relations verticales et la communication.

This article looks at how managers in large infrastructure projects in The Netherlands deal with difficult choices, which are labelled dilemmas in this article, in their managerial activities. It presents the results of a survey of 32 managers in 18 complex decision-making projects in which public—private partnerships (PPPs) play an important role. The managers were presented with a number of choices and asked to rate the amount of attention they paid to each of the choices. The article focuses on four (groups of) dilemmas managers face in the inter-organizational context of these processes: (1) interaction with parties, (2) strategic orientation, (3) management style and (4) process dynamics.After a brief elaboration of the role of (network) managers in complex PPP projects and the nature of the dilemmas they face, the four groups of dilemmas are explored by looking at how managers scored on the dilemmas within each group. Conclusions are drawn about managers' perceptions of these dilemmas and the differences between projects. The different choices of dilemmas are then compared with the differences between the scores of the outputs of the projects as perceived by the managers. Finally, general conclusions are drawn about the dilemmas chosen by managers and the consequences of these choices. Points for practioners Pay attention to commitment, goal searching, communication and vertical relations if you want good outcomes in complex environmental projects. Do managers of complex spatial and environmental projects in general choose to open up the decision-making process for stakeholders to enhance support and use the knowledge of stakeholders or do they choose a more closed decision-making process that reduces the number of actors and might speed up the decision-making process? In general, one can see many of these managerial choices between a more project oriented style, that focuses on control, specifying goals, keeping the budget, etc., and a more process oriented style that focuses on activating actors, creating support, or exploring possible content. If we look at the 32 managerial strategies that were researched, there are a few strategies that are positively and strongly correlated to positive perceived outcomes of projects: commitment, goals searching, vertical relationships and communication.