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"Betrachtet man die Restrukturierung weltmarktorientierter Konzerne seit den 1990er Jahren, so erscheint der Übergang zu kapitalmarktorientierten Formen der Unternehmenssteuerung als Zäsur. Nachfolgend wird die These vertreten, dass sich hinter dem Konzept des Shareholder Value heterogene Praktiken verbergen, die sich bereits vor der Finanzmarktkrise ständig wandelten. Punktuelle Modifikationen und Korrekturen sind wahrscheinlich und längst im Gange. Im Selbstlauf wird sich aber nichts daran ändern, dass ähnliche Konzepte auch weiterhin als Transfermechanismus für Managementstrategien genutzt werden, die Druck auf Arbeitsstandards und Mitbestimmung ausüben." (Autorenreferat)

Der Begriff Shareholder-Value bezeichnet den Wert, den ein Unternehmen für seine Aktionäre besitzt. Im Gesundheitswesen stößt dieser Begriff immer noch auf Ablehnung: Oberstes Ziel von Kliniken und Pflegeeinrichtungen habe das Wohl der Patienten zu sein, nicht das Interesse der Aktionäre. Ein Missverständnis. Denn ein kränkelndes Unternehmen ist auf Dauer nicht in der Lage, sich um die gesundheitlichen Belange seiner Kunden zu kümmern.

"Deutschland wird häufig als klassisches Beispiel einer Ökonomie herangezogen, die nicht am Shareholder Value orientiert ist. Die produktionistische, langfristige und auf Konsens gerichtete Orientierung hier wurde oft als Gegenmodell zum 'angelsächsischem Ansatz' herangezogen. Der Einfluss von Aktionären, die am Shareholder Value orientiert sind, und die Bedeutung des Aktienmarktes sind in Deutschland traditionell gering. Es gibt allerdings Anzeichen eines Wandels. In diesem Diskussionspapier beschreiben wir einige dieser Anzeichen und versuchen die Dynamik des Veränderungsprozesses nachzuvollziehen. Wir zeigen auf, dass die begrenzte Bedeutung des Aktienmarktes für die Unternehmensfinanzierung und die Vermögensanlage der privaten Haushalte nur eine sehr schmale Basis für eine Shareholder-Value-Ökonomie in Deutschland schafft. Die tragenden Säulen des deutschen Systems des Corporate Governance - die dominierende Rolle der Banken, das System der Mitbestimmung und das unternehmenszentrierte Managementsystem - bröckeln noch nicht. Veränderungen in Richtung einer verstärkten Shareholder-Value-Orientierung sind deshalb begrenzt. Die Übernahme von Mannesmann durch Vordafone im Frebruar 2000 wurde von vielen Beobachtern als Signal für das Ende der 'Deutschland AG' angesehen. Die Veränderungen in dem deutschen System der Corporate Governance sind damit viel schneller verlaufen, als wir im obigen Paper vermutet haben. In einem Postscript werden daher vor dem Hintergrund der jüngsten Entwicklungen die zentralen Einschätzungen des Papers noch einmal überprüft." (Autorenreferat)

In den zwölf Jahren seit Erscheinen des Standardwerks hat sich das Shareholder-Value-Konzept in vielen Unternehmen durchgesetzt. Es wird allerdings auch immer wieder scharf kritisiert. Dieser Kritik trägt der "Vater des Shareholder Value" in der 2. Auflage seines Klassikers Rechnung: Er formuliert den Shareholder Value-Gedanken völlig neu und zeigt, dass wertorientierte Unternehmensführung keineswegs mit "Downsizing" einhergehen muss. Darüber hinaus kommt der Autor zu neuen, provozierenden Schlussfolgerungen über Shareholder-Value-Anwendungen: Geschäftspläne, Unternehmensbewertung, Entlohnung von Führungskräften, Mergers & Acquisition, Deutung von Börsen-Signalen und Unternehmensorganisation. Schließlich werden einige der am häufigsten gestellten Fragen zum Shareholder Value beantwortet: Welche Maßgröße bestimmt den Unternehmenswert am besten? Welches Niveau des Unternehmenswertes soll man anstreben? Welche Anreize für Führungskräfte dienen dem Shareholder Value am besten? Prof. Dr. Alfred Rappaport lehrt an der J.L.Kellogg Graduate School of Management der Northwestern University. Er ist Mitbegründer der Alcar Unternehmensberatung und regelmäßiger Kolumnist bei Wall Street Journal, New York Times und Business Week.(Verlagstext)