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Obwohl häufig über Geschäftsmodelle diskutiert wird, sind Terminologie, Wirkungsweise und Erfolgswirkung dieses Konstrukts bisher weitgehend unklar. Seit den "hidden champions" von Hermann Simon wird die gezielte Frage nach den Erfolgsfaktoren mittelständischer Unternehmen gestellt. Der Gestaltung und zielgerichteten Lenkung von Geschäftsmodellen durch das Management kommt hier besondere Bedeutung zu. Das vorliegende Buch gibt einen konzeptionell und theoretisch fundierten Überblick über Geschäftsmodelle im Mittelstand. Auf Basis qualitativer Interviews mit 40 mittelständischen Unternehmen werden individuelle Geschäftsmodelle im Hinblick auf übergreifende Muster überprüft, die letztendlich Unterschiede zwischen erfolgreichen und nicht erfolgreichen mittelständischen Unternehmen ableitbar machen. Biographische Informationen Prof. Dr. Dr. Wolfgang Becker lehrt Betriebswirtschaftslehre, insbes. Unternehmensführung und Controlling und leitet das Deloitte Mittelstandsinstitut an der Universität Bamberg. Dr. Patrick Ulrich ist Projektleiter am genannten Institut.

Die Autorin untersucht, ob und wie stark das betriebswirtschaftliche Geschäftsmodell des Versicherungsvereins auf Gegenseitigkeit (VVaG) durch rechtliche Rahmenbedingungen bestimmt wird. Dazu werden sowohl die historische Entwicklung des Gegenseitigkeitsgedankens als auch die allgemeinen rechtlichen Besonderheiten großer VVaG nach heutiger Rechtslage und die unternehmensspezifische Nutzung rechtlicher Gestaltungsspielräume im deutschen Markt dargestellt. Das idealtypische Geschäftsmodell VVaG wird mit der aktuellen wirtschaftlichen Realität abgeglichen und damit die Rolle der Rechtsform VVaG f

Hochkar tige Autoren aus Forschung und Praxis beschreiben in dem Band ein neues, branchen bergreifendes Dimensionierungsraster f r Gesch ftsmodelle (Gesch ftsmodellontologie). Damit liefern sie einen ganzheitlichen Ansatz f r die Innovation von Gesch ftsmodellen. Aufbauend auf einer Einf hrung in die konzeptionellen Grundlagen, werden die verschiedenen Gestaltungsfelder von Gesch ftsmodellen vorgestellt, im Fallstudienkapitel werden schlie lich das Zusammenspiel der Gestaltungsdimensionen und die Dynamik von Gesch ftsmodellinnovationen illustriert

"The paper delivers an analysis of the 'New Economy' focussing on the roles of new business models, the capital market and venture capital. The capital market created a double standard in the 1990s: A high return on capital was required from old economy firms whereas money was thrown at new economy firms which had a business idea that stimulated the fantasies of financial investors but no earnings. Through the gradual burst of the tech stock bubble since spring 2000 it has come to the eyes of the public that many new economy start ups were unable to recover their costs. This paper shows that business models related to the internet can only work under certain conditions. The sectoral distribution of power, for example, determines the prospects of the single firms to realise e-commerce in a profitable way. Digital technologies do not necessarily enhance profitability. On the contrary, they can increase competition and lead to lower profit rates. The limitation of competition appears to be a central condition of successful cost recovery. The venture capital cycle has been an important driving force of the new economy boom, but it can also be momentum of a longer crisis. Enormous amounts of money have been channeled to new economy start ups hoping that successful IPOs will one day give venture capitalists a high return. But the burst of the bubble has brought down the IPO activity and interrupted the valorisation cycle of venture capital. Financial investors have reacted to the crisis by shifting their capital to even riskier investments, as the come-back of hedge funds indicates." (author's abstract)

Auf der Klimakonferenz in Polen verhandeln Politiker aus der ganzen Welt aktuell darüber, wie die vor drei Jahren vereinbarten Klimaschutzziele erreicht werden können. Die deutsche Wirtschaft verdient schon längst mit Klimaschutzgütern Geld.