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Verlagsinfo: Führung und Delegation sind Kernthemen einer jeden arbeitsteiligen Organisation. Beide Themenfelder sind eng miteinander verwoben, dennoch aber in Zielrichtung und Wirkungsweise grundverschieden. Während mit Führung die besondere Art der sozialen Beziehung zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern gemeint ist, betrifft Delegation die organisatorische Beziehung im Rahmen des Aufgabenvollzugs. Erfolgreiches betriebliches Handeln setzt voraus, dass beide Felder optimal gestaltet werden. Im Bereich der Führung bedeutet dies, dass insbesondere der Führungsstil von Führungskräften und das zugrunde liegende Menschenbild ins Zentrum des Interesses rücken. Auch die situativen Gegebenheiten, in die Führung eingebettet ist, sind zu berücksichtigen. In Bezug auf die Delegation geht es um die Frage, wie Führungsinstanzen durch die Dezentralisierung von Kompetenzen und Verantwortung wirkungsvoll entlastet werden können, ohne dabei die Fähigkeit einzubüßen, die Organisation zu steuern. Das erste Kapitel des Buches gibt eine Einführung in diese beiden Themengebiete. Es werden zunächst verschiedene Menschenbilder, Führungsstiltheorien und situative Führungsansätze behandelt, sodann die wichtigsten Management-by-Modelle, die auf die Lösung des Delegationsproblems gerichtet sind. Diese Ausführungen bilden die theoretische Grundlage für die Bearbeitung der nachfolgenden Fallstudie. Die Fallstudie im zweiten Kapitel wird aus der Sicht eines jungen Vorstandsassistenten behandelt, der im Zuge der Übernahme eines kleineren Konkurrenten im Auftrag seines Vorgesetzten die Führungssituation dort erkundet. So erhält er Einblicke in die Führungssituation und die praktischen Fragen der Delegation in verschiedenen Abteilungen des Übernahmekandidaten, die er analysiert und im Hinblick auf praktische Folgerungen bewertet. Im dritten Kapitel werden ausführliche Bearbeitungs- und Lösungshinweise gegeben, die es erlauben, die Fallstudie auch ohne persönliche Anleitung sinnvoll und gewinnbringend zu bearbeiten. Das Buch wendet sich vor allem an Studierende an Hochschulen, Akademien und sonstigen Bildungseinrichtungen, die sich auf spätere Führungsaufgaben vorbereiten möchten. Es eignet sich ebenfalls für Berufspraktiker aller Sparten und Branchen und Nachwuchskräfte, die einen Karrieresprung ins Auge gefasst haben und sich hierauf vorbereiten. Das Buch kann individuell oder als Unterrichts- und Begleitmaterial sowohl in Präsenz- als auch in Fernlehrgängen eingesetzt werden.

Intro -- Vorwort -- Danksagung -- Inhaltsverzeichnis -- Abbildungsverzeichnis -- Tabellenverzeichnis -- 1: Einleitung -- 1.1 Führung oder doch eher Management? -- 1.2 Warum Sie evidenzbasierte Führungsforschung in Ihren Führungsalltag einbeziehen sollten -- 1.3 Die Kernfunktionen von Führung - wissenschaftlich zusammengedampft -- 1.4 Aufbau und Nutzung dieses Buches -Genuss à la carte! -- Literatur -- 2: Praktikable Führungsklassiker - Das kleine 1x1 der Führung -- 2.1 Das Kontinuum von Tannenbaum & -- Schmidt -- 2.2 Der gute alte 9-9er Führungsstil - Das Verhaltensgitter von Blake & -- Mouton -- 2.3 Situatives Führen - den Stellenwert der Mitarbeiter-Maturität respektieren -- Literatur -- 3: Evidenzbasierter Führungserfolg- Das große 1x1 der Führung -- 3.1 Die soziale Identität der Führungskraft -- 3.2 Full Range Leadership Modell (FRLM) -- 3.2.1 Transformationale Führung - Das 4-i-Konzept -- 3.2.2 Charismatische Führung - Denn auch Charisma kann man lernen -- 3.3 Das LMX-Modell - alle Mitarbeiter sind gleich, aber einige gleicher -- 3.4 Exemplary Leadership - Durch und durch vorbildlich: Praktischer wurde Führungsforschung nie geschrieben -- 3.5 Geschlechterrollen im Führungskontext - Was die Wissenschaft (!) weiß und Berücksichtigung verdient -- 3.5.1 Wir alle denken in Schubladen - und zwar so ziemlich den gleichen -- 3.5.2 Einschub in eigener Sache: Triple F - Förderprogramm Frauen in Führung -- Literatur -- 4: Was eine gute Führungskraft zusätzlich berücksichtigt -- 4.1 Heranführung an ausgewählte sozial-psychologische Phänomene - Die trüben Sinne -- 4.2 Verhaltensökonomie à la Kahneman - Warum langsamer besser ist -- 4.3 Macht -- 4.3.1 Welcher Typ "Machtmensch" sind Sie und welcher Typ wollen Sie künftig sein? -- 4.3.2 Vorsicht: Macht korrumpiert - und absolute Macht korrumpiert absolut (Lord Acton).

Diese Buch wendet sich an Profis aus Human Resources, Beratung und Lehre, an Führungsverantwortliche und Managementtrainer: Sie gewinnen hier ein tiefes, gemeinsames Fachverständnis für Leadership, zeitgemäßes Leadership Development und für eine völlig neue Praxis. Das Buch bewertet, welche Bedeutung die Leadership-Ansätze aus Industrie-, Konsum- und Change-Zeitalter heute angesichts umbruchartiger Entwicklungen in Organisationen und Führung haben. Es stellt Leitkonzepte vor, an denen sich das Leadership Development professionell ausrichten kann, beschreibt den neuen Aufgabenkern, eine Leadership Brand zu schaffen und zu pflegen, und beleuchtet die zunehmende Integration der Professionsfelder Leadership Development und Organisationsentwicklung. Wie lassen sich die Forderungen nach einem postheroischen, verbindenden Management, das Management-Innovationen und Wettbewerbsvorteile auf den Weg bringt, tatsächlich umsetzen? Das im Buch vorgestellte Fünf-Wetten-Modell basiert auf einem integrierten Development-Ansatz, der Führung als Wirkung im Unternehmenssystem fördert. Sie erfahren, wie Sie einen normativen Rahmen für ein kontextbezogenes Verständnis von Leadership-Schlüsselwirkungen setzen, wie Sie diesen weiterentwickeln und wie sich daraus innovative Entwicklungsportfolien für Personen, Teams und für eine Leadership Community ableiten. Darüber hinaus finden Sie viele überzeugende Praxistools.

Beim Einflussprozessmodell steht die Inter-aktion zwischen Führungskraft und Mitarbei-ter im Fokus. Im Speziellen werden die Per-sönlichkeiten der involvierten Personen, die Merkmale der Aufgaben sowie die Randbe-dingungen der Situation erfasst. Führung wird demnach als Einflussprozess erklärt. Besonders die flexible Betrachtung der un-terschiedlichen Situationen sowie die Be-rücksichtigung von Organisationsentwick-lungen qualifizieren das Einflussprozessmo-dell als optimaler Führungsansatz für Fusio-nen im öffentlichen Sektor. Hinsichtlich des Dienstrechtes der Bedienste-ten der Länder, der Gemeinden und der Ge-meindeverbände besteht gemäß Art 21 Abs 1 B-VG eine Gesetzgebungs- und Vollzie-hungskompetenz der Länder. Aufgrund des-sen unterliegen die beim als Gemeindever-band ausgestalteten SHV direkt angestellten Personen dem Anwendungsbereich des G-VBG. Die Anwendbarkeit des AngG oder ABGB auf diese Dienstverhältnisse ist aus-geschlossen. Wenngleich das G-VBG Groß-teils eigene materiell-rechtliche Regelungen trifft, verweist dieses an zahlreichen Stellen auf weitere landesgesetzliche Vorschriften. Beim Übergang von Arbeitsverhältnissen eines SHV als Gemeindeverband können sich die Arbeitnehmer mangels Anwendbar-keit des AVRAG und unter der Vorausset-zung fehlender landesgesetzlicher Bestim-mungen zum Betriebsübergang direkt auf die Anwendbarkeit der Betriebsübergangs-Richtlinie berufen. Die direkte Anwendbar-keit begründet gegenüber dem einzelnen Ar-beitnehmer jedoch keine Verpflichtungen. Gegen den Willen der Arbeitnehmer kann es somit bei Fehlen dahingehender landesge-setzlicher Bestimmungen zu keinem ex-lege-Übergang von Arbeitsverhältnissen kommen. ; The main focus of the "influence process model" is the interaction between managers and employees. This model encompasses the personalities of the people involved, the cha-racteristics of the tasks and the constraints of the situation. Leadership is thus considered to be an influence process. The flexible consideration of various situations and the regard of organizational developments allow the influence process model to be qualified as the optimal management approach for mergers in the public sector.According to Article 21 paragraph 1 B-VG regarding staff service regulations within various countries, the communities and the local government, there is a legislative and executive authority in the countries. Due to this, those people who are directly employed at the SHV which is constructed in a similar way as an association of local authorities fall within the scope of the G-VBG. The use of AngG or ABGB under these service conditi-ons is not applicable. Although the G-VBG has substantive regulations, several passages refer to other provincial rules and regulati-ons.If there is a transfer of labour contracts be-longing to the SHV which is constructed similar to an association of local authorities, then the employees may wish that the trans-fer of operations directive be applied based on the fact the AVRAG is not applicable and because there are a lack of provincial regula-tions. The direct use of the transfer of opera-tions directive is, however, not an obligation for individual employees. No transfer of la-bour contracts is possible against the will of the employees if there is an absence of pro-vincial regulations. ; Mag. Dr. Christoph Brandl ; Zusammenfassungen in Deutsch und Englisch ; Abweichender Titel laut Übersetzung des Verfassers/der Verfasserin ; Karl-Franzens-Universität Graz, Masterarbeit, 2016 ; (VLID)1497487