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Mitarbeiter begeistern, motivieren und binden! Wertschätzung ist das A und O erfolgreicher Führung: Nur wenn sich Mitarbeiter wertgeschätzt fühlen, sind sie mit Begeisterung und Engagement bei der Arbeit! Dieses Buch zeigt, wie Ihnen das gelingt! - Erfolgsfaktor Wertschätzung nutzen und aktuelle sowie zukünftige Herausforderungen bewältigen - Konkrete Handlungsanweisungen und praxiserprobte Modelle für eine wertschätzende Führung - Mit zahlreichen Reflexionsfragen 25- Viele Arbeitshilfen, Checklisten, konkrete Tipps und Beispiele - Mit Interviews: Praktiker und Experten, u. a. mit Prof. Dr. Friedemann Schulz von Thun - Berücksichtigt Remote Leadership/Führung auf Distanz Menschen machen den Unterschied! Sie machen den Unterschied! Lassen Sie sich von diesem Werk inspirieren, Ihr persönliches Führungshandwerkszeug zu erweitern und zu vertiefen. (Verlagstext)

Mitarbeiter begeistern, motivieren und binden! Wertschätzung ist das A und O erfolgreicher Führung: Nur wenn sich Mitarbeiter wertgeschätzt fühlen, sind sie mit Begeisterung und Engagement bei der Arbeit! Dieses Buch zeigt, wie Ihnen das gelingt! - Erfolgsfaktor Wertschätzung nutzen und aktuelle sowie zukünftige Herausforderungen bewältigen - Konkrete Handlungsanweisungen und praxiserprobte Modelle für eine wertschätzende Führung - Mit zahlreichen Reflexionsfragen - Viele Arbeitshilfen, Checklisten, konkrete Tipps und Beispiele - Mit Interviews: Praktiker und Experten, u. a. mit Prof. Dr. Friedemann Schulz von Thun - Berücksichtigt Remote Leadership/Führung auf Distanz Menschen machen den Unterschied! Sie machen den Unterschied! Lassen Sie sich von diesem Werk inspirieren, Ihr persönliches Führungshandwerkszeug zu erweitern und zu vertiefen.

Der Beitrag fragt vor der Bundestagswahl 2009 nach den Veränderungen im Führungsverhalten der deutschen Spitzenpolitiker. Wie lassen sich die Führungsstile der deutschen Politikelite typologisieren? Der Beitrag versucht eine solche Typologie anhand ausgewählter Personen. Folgende Kategorien des Führungsstils werden gebildet: Büroleiter (Führung als bürokratische Herrschaft), Moderator (Ausgleich als Führungsprinzip), Provinzfürst (Dialekt und regionale Verwurzelung), Populist (Steigerung des Mediencharakters) und Kosmopolit(bezeichnet den Großstadtpolitiker zwischen Macht und Marketing). Damit sollen die Tendenzen bundespolitischer Führungsstile deutlich gemacht werden. (ICB2)

Reinhard K. Sprenger beschreibt die Essenz moderner Führung und konzentriert sie in einem Begriff: Vertrauen. Das klingt überraschend einfach, dennoch steht für Manager einiges auf dem Spiel. Wer Vertrauen zum zentralen Führungsprinzip erklärt, muss Macht abgeben, auf Kontrolle verzichten und - vielleicht am schmerzlichsten - bereit sein, sich von seinen Mitarbeitern abwählen zu lassen. Doch es gibt zu gegenseitigem Vertrauen keine Alternative. Nur wer Vertrauen als Führungsinstrument einsetzt, fördert die entscheidenden Wettbewerbsvorteile: Kostenminimierung, Schnelligkeit, Innovation. Reinhard K. Sprenger hat ein revolutionäres Buch geschrieben, das zu einem neuen Klassiker der Führungsliteratur geworden ist.

Die Autorin beschreibt, wie eine zukunftsfähige Unternehmens- und Mitarbeiterführung jenseits von Hierarchien heute aussehen kann. Ihre These: Hierarchien als fundamentales Organisations- und Führungsprinzip haben sich längst überholt und müssen durch neue Formen der Zusammenarbeit ersetzt werden. Das Buch gibt Antworten auf folgende Fragen: - Welches zukunfts- und wettbewerbsfähige Organisations- und Führungsmodell löst das traditionelle Hierarchieprinzip ab, und wie funktioniert es? - Welche Prozesse durchlaufen traditionell strukturierte Unternehmen bei ihrer Transformation hin zu einer hierarchielosen Organisation und wie kann gezielt auf diesen Veränderungsprozess Einfluss genommen werden? - Welche Merkmale weist eine hierarchiefreie Mitarbeiterführung auf? - Welche Rahmenbedingungen sind zu beachten? Die Autorin Prof. Dr. Michaela Moser hat eine Professur an der Europäischen Fachhochschule inne und leitet den Bereich der Managementkompetenzen. Sie ist zudem Geschäftsführerin der Personal- und Managementberatung evitura GmbH. Als Spezialistin für das Thema disziplinarische und fachliche Führung beschäftigt sie sich ausgiebig mit neuen Führungsstrategien. In diesem Kontext unterstützt sie als zertifizierte Mediatorin und Coach. Sie verfügt über langjährige Management-Erfahrung in diversen international tätigen Konzernen

Mitarbeiter haben heute eine andere Erwartung an ihre Vorgesetzten. Führung ist mittlerweile der 'Blick über den Tellerrand', der es einer Führungskraft ermöglicht, das eigene Welt- und Werteverständnis zu verlassen und das des Unternehmens und der Mitarbeiter einzusehen und zu verstehen. Um dieser Herausforderung gerecht zu werden, entwickelte Rainer Krumm auf Grundlage der Arbeiten des amerikanischen Psychologieprofessors Clare W. Graves das Führungsprinzip der '9 levels of value systems'. In diesem Ratgeber stellt er diesen auf Nachhaltigkeit ausgelegten Ansatz vor, der auf Werten und Wertesystemen beruht. Er zeigt, wie Führungskräfte die verschiedenen Bereiche der Führung 'leben', wie sie so maßgeblich die Unternehmenskultur prägen und die Art, wie das Unternehmen von außen wahrgenommen wird, beeinflussen können. Rainer Krumm ist Managementtrainer, Berater und Coach. Er hat Wirtschaftspädagogik und Strategische Unternehmensführung studiert und international in Unternehmen Topführungskräfte und Teams begleitet, beraten, trainiert und gecoacht. Der Gründer und Geschäftsführer der axiocon GmbH und des 9 Levels Institute for Value Systems hat bereits mehrere Bücher veröffentlicht.

Der Aufsatz diskutiert auf der Grundlage neuerer Forschungsergebnisse den Ein­fluß von Unternehmenskultur auf Führungsverhalten und Entscheidungsprozesse. Kulturelle Faktoren werden hierbei als wichtige Ergänzung zu den formellen und expliziten Organisations-, Kontroll- und Planungssystemen des Unternehmens an­gesehen. In Erweiterung vorhandener Entwicklungsmodelle (vor allem Gagliardi und Lorsch) sind wichtige Etappen der Herausbildung eines gemeinsamen Selbstverständnisses von Führungskräften und Mitarbeitern beschrieben, die sich vor allem
in gemeinsamen Wahrnehmungen, Denk- und Verhaltensweisen äußern. Im zweiten Teil des Aufsatzes steht die Bedeutung von Unternehmenskultur für die Leitung eines Unternehmens im Mittelpunkt der Betrachtungen. Im Vergleich zu den alternativen Führungsprinzipien, bürokratische Lenkung oder Steuerung durch interne Preise und Märkte, wird die Bedeutung gemeinsamer Grundnormen als Führungsprinzip gerade bei sich stark verändernden Umweltbedingungen hervorgehoben.
Im dritten Teil werden einige Vorschläge zur Bildung formaler Voraussetzungen diskutiert, die es erlauben, möglichst früh und auch gerade in Zeiten großer Erfol­ge, die Notwendigkeit eines Kulturwandels zu erkennen, um so die Anpassungsfähigkeit des Unternehmens sicherzustellen. Zum Abschluß wird auf die Notwendigkeit weiterer Forschung in enger Kooperation zwischen Wissenschaft und Praxis hingewiesen; in Ausfüllung dieser Forde­rung werden einige, aus der Sicht des Autorsprioritäre Forschungsfragen skizziert.

Es wird der Versuch gemacht, die Politik der Deutschkonservativen Partei und ihr Konflikt- und Kooperationsverhalten in Umrissen nachzuzeichnen. Dabei wird untersucht, welche Bedeutung konservative adlige Eliten zwischen 1924 und 1933 für die Formulierung der Politik der Deutschnationalen Volkspartei (DNVP) besaßen und welche Potentiale in Zustimmung und Abwehr des Nationalsozialismus vorhanden waren. Quellen fanden sich verstreut in wenigen Nachlässen, zumeist im Staatsarchiv Potsdam. Knappe Skizzen ließen einiges von den Schwierigkeiten einer Partei ahnen, die keine mehr war: von ihrer einstigen Größe auf einen kargen Rest zusammengeschmolzen, stand ihr Ehrgeiz in krassem Mißverhältnis zu ihren Möglichkeiten. Als Dreh- und Angelpunkt der deutschkonservativen Aktivitäten wurden die Schwankungen und das Auf und Ab bei der DNVP bezeichnet, da letztere es waren, die sich die Deutschkonservativen als Transmissionsriemen für ihre Ambitionen auserkoren; ihr blieben sie im Negativen wie im Positiven verbunden, Konfrontation wechselte mit Kooperation. Die Maximen der Deutschkonservativen umschrieb Flemming mit "Integration der Gutwilligen und unversöhnliche Ausgrenzung des ideologischen Gegeners, Führungsprinzip, nicht Emanzipation und pluralistisches Spiel der Kräfte, autoritative Entscheidungen von oben, nicht komplizierte demokratische Willensbildungsprozesse". (HRS)

"Mit der deutschen Einheit wurden zwei Gesellschaften aneinandergekoppelt, die sich 40 Jahre lang antagonistisch zueinander entwickelt haben. Die Übernahme des Grundgesetzes und freier Parteienwettbewerb nach westdeutschem Muster bedeuten aber noch lange keine politische Akkulturation. Untersucht wird, was die Deutschen in ihren Wertvorstellungen und in ihrem Vertrauen in politische Institutionen und in ihren Einstellungen zur politischen Partizipation unterscheidet, aber auch, worin sie ähnlich sind. Mehr Unterschiede als Gemeinsamkeiten stehen am Anfang der politischen Akkulturation der Deutschen. Im Osten mischen sich neue Leitvorstellungen noch stärker mit alten, als es im Westen der Fall ist. Klar abgegrenzte Wertmuster dominieren in der früheren Bundesrepublik, wo materielle und postmaterielle Werte mit dem Leistungsdenken konkurrieren. In der alten DDR herrschen pragmatischere, z.T. widersprüchliche Leitbilder vor; aber auch traditionelle Denkmuster sind anzutreffen, die als ökonomisch, autoritär und apolitisch zu bezeichnen sind. Ein neueres Politikverständnis stößt so auf ein Bewußtsein, das sich in alten Bahnen von Wachstum und Sicherheit bewegt. Das Vertrauen der Westdeutschen in die Institutionen von Staat und Gesellschaft ist weitaus intensiver als das der Ostdeutschen, die damit vermutlich krisenanfälliger sind. Im Osten trennt man auch nicht so scharf bestimmte Demokratiekonzepte voneinander; insbesondere das alte Führungsprinzip wird noch mit der Vorstellung von Interessendelegation verbunden. In der Existenz einer basisdemokratischen Bewegung, die hüben wie drüben als Agent der Demokratisierung auftritt, stimmen jedoch die beiden politischen Kulturen überein." (Autorenreferat)

Cover -- Zum Inhalt -- Zu den Autoren -- Titel -- Vorweg -- Erste Gedanken -- Wie können Sie dieses Buch benutzen? -- Danksagungen -- Inhalt -- Einleitung -- Warum überhaupt neue Führungsprinzipen? -- 1. Perspektive globale Ökonomie: Die Netzwerkökonomie hat den Taylorismus abgelöst -- 2. Perspektive Organisation: Der Markt wird bestimmt durch Überraschungen -- 3. Perspektive Führungskraft: Führungskräfte im Dilemma -- 4. Perspektive: Motivation der Inhaber -- Evolution menschlicher Organisationsformen -- Warum ist kollegiale Führung das passende Prinzip? -- Äußere Komplexität mit innerer sozialer Dichte handhaben -- Spontane Kooperation erlauben statt Probleme verwalten -- Komplexitätsspezifischer Führungsfokus -- Komplexitätsspezifische Handlungsprinzipien -- Mythen und Vorurteile gegenüber Selbstorganisation -- Die systemische Haltung kollegialer Führung -- Die Integrität von Menschen respektieren -- Die Organisation evolutionär-experimentell entwickeln -- Die Organisation als Kommunikationssystem verstehen -- Sinn und Bedeutung kreieren -- Soziale Kontexte spürbar umschalten -- Ausgleichsprinzipien -- Weiterführende Literatur -- Gemeinsamkeiten kollegial geführter Organisationen -- 1. Radikale Dezentralität -- 2. Wertschöpfungsmächtige Teams -- 3. Funktionierende Team- und Organisationsgrößen (10/200/N) -- 4. Eigenverantwortung -- 5. Interne Transparenz -- 6. Agile Planung -- 7. Gemeinschaftliche Erfolgsbeteiligung -- Übergang und Einführung kollegialer Führung -- Wer kann den Übergang initiieren? -- Welche Startsituation ist herzustellen? -- Typische Phasen des Überganges -- Strukturen -- Organisationsstrukturmodelle -- Pyramidenförmige Linienorganisation -- Soziokratische Kreisorganisation -- Holokratische Kreisorganisation -- Netzwerkorganisation -- Kollegiale Kreisorganisation.