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"Die Frage, wie man Minister oder Oberstadtdirektor 'wird' ist bislang nur selten wissenschaftlich bearbeitet worden. Von den jeweiligen Amtsinhabern wird man auf diese heikle Frage auch nicht immer die ungeschminkte Wahrheit zur Antwort bekommen. Der Autor hat versucht, durch umfangreiche Auswertung biographischen Materials, durch Gespräche, eigene Beobachtungen etc. zu einer realistischen Antwort zu gelangen." Bundestagsabgeordneter wird man am ehesten durch eine frühzeitige Parteikarrierre zusammen mit der Ausübung eines kommunalen Mandats. Minister wird man, indem man sich durch langjährige solide Arbeit im Parlement unentbehrlich macht und zugleich sein Mandat auf Kreis- und Landesebene ständig absichert. Führungskraft in der Verwaltung wird man durch eine zielstrebige Beamtenlaufbahn, verbunden mit der Pflege politischer Beziehungen. (IAB2)

Diese Arbeit beschäftigt sich mit der Frage der Führungskräfte-Mitarbeiter*innen-Beziehung. Es soll untersucht werden, welche Faktoren einen fördernden oder hemmenden Einfluss auf die Akzeptanz von Führungskräften haben. Dabei wird untersucht, welchen Einfluss soziodemographische Variablen, Variablen auf Ebene der Führungskräfte und Variablen auf Ebene des Unternehmens auf die Akzeptanz von Führungskräften haben. Um dies zu bewerkstelligen, umfasst diese Arbeit zunächst einen umfangreichen theoretischen Teil, in dem aktuelle Theorien und Studien zu den genannten Variablen zusammengefasst und veranschaulicht werden. Die Untersuchung ist als quantitatives Design angelegt. Mittels einer standardisierten, persönlichen als auch telefonischen Befragung wurden die entsprechenden Daten erhoben. Auch qualitative Aspekte wurden über offene Fragen zum Führungsstil oder zur Ausbildungszufriedenheit in die Untersuchung miteinbezogen. Die Zielgruppe der Untersuchung bestand, wie bereits erwähnt, aus Mitarbeiter*innen, welche über ihre Vorgesetzten und über die Beziehung zu ihren Vorgesetzten Auskunft gaben. Die Ergebnisse zeigen, dass insbesondere der Führungsstil einen Einfluss auf die Führungsakzeptanz hat. Je demokratischer dieser ausfällt, umso positiver werden die Führungskräfte bewertet. Aber auch die Relevanz der Ausbildung der Führungskraft spielt eine nicht unwesentliche Rolle. Wird die Ausbildung als nicht relevant empfunden, so führt das zu einer geringeren Akzeptanz der Führungskraft. Entgegen der Erwartungen spielen Variablen wie Geschlecht, Alter, Branche oder Veränderungen innerhalb oder außerhalb des Unternehmens keine Rolle. Die Ergebnisse legen nahe, dass zukünftige und aktuelle Führungskräfte im Rahmen von Führungskräfteschulungen und -coachings Unterstützung brauchen, um die Vielzahl an Anforderungen, die an sie gestellt werden, zu erfüllen. ; This thesis deals with the question of the managerial-employee relationship. The aim is to examine which factors support or lower the acceptance of managers. In the sense of future-oriented management development, this study should help to take a closer look at these previously neglected aspects. It examines the influence of socio-demographic variables, variables at management level and variables at company level on the acceptance of managers. In order to achieve this, this work initially comprises an extensive theoretical part in which current theories and studies on the variables mentioned are summarized and discussed. The investigation is designed as a quantitative study. The corresponding data was collected by conducting a standardized, personal or telephone survey. However, qualitative aspects were also included in the study through open questions about leadership style or training satisfaction. As mentioned above, the target group of the investigation were the employees who provided information about their superiors and about the relationship with their superiors. The results show that leadership styles in particular have an impact on leadership acceptance. The more democratic the leadership style, the more positively managers are recognised. The relevance of manager education also plays a significant role. If the education is not considered relevant, this leads to less acceptance among the employees. Contrary to expectations, variables such as gender, age, industry or changes inside or outside the company do not play an important role. The results indicate that future and current executives need support in the context of management training and coaching in order to meet the diverse needs of employees. ; vorgelegt von Gudrun Graschi, MA BA ; Zusammenfassungen auf Deutsch und Englisch ; Abweichender Titel laut Übersetzung des Verfassers/der Verfasserin ; Karl-Franzens-Universität Graz, Masterarbeit, 2020 ; (VLID)5113326

Das Buch unterstützt Sie dabei, Strategien zur Burnoutprävention und für ein funktionierendes Gesundheitsmanagement in Ihrem Unternehmen zu entwickeln. Der Autor gibt Tipps zur persönlichen Gesundheitsvorsorge und zur gesundheitsbewussten Mitarbeiterführung. Internationalisierung, verstärkter Wettbewerb, Personalabbau - die steigenden Anforderungen an Unternehmen verlangen nach einem realistischen Weg für gesundheitsorientiertes und erschöpfungsvorbeugendes Arbeiten. Führungskräfte stehen dabei vor der Aufgabe, sich selbst vor einem Burnout zu schützen und ihre Mitarbeiter dabei zu unterstützen, keine dauerhafte, massive Erschöpfung zu erleiden.Manager lernen hier einen aktiven, ressourcenorientierten Führungsstil kennen, um Burnout erfolgreich vorzubeugen und mehr Leistungsfreude zu gewinnen. Inkl. eBook! Inhalte: Hintergrundwissen: Burnout erkennen, verstehen und verhindernPersönliche Burnoutprävention - so laden Sie Ihre Batterien wieder aufMitarbeiter in Belastungssituationen erfolgreich stärkenUmgang mit Burnout-gefährdeten MitarbeiternGesundheitsmanagement im Unternehmen umsetzenArbeitshilfen online: Checkliste zur Umsetzung von Burnoutprävention, Reflexionsübungen, weiterführende Links u.v.m.

Seit einigen Monaten kursieren zwei neue Buzzwords vor allem durch die sozialen Medien. Zunächst "Quiet Quitting", wenig später dann "Quiet Firing". Diese Phänomene an sich sind nicht neu. Doch es erhält aktuell mehr Aufmerksamkeit. Denn in manchen Branchen gestaltet sich die langfristige Bindung des Personals schwieriger – unter anderem aufgrund des Fachkräftemangels, demografischer Entwicklungen und veränderter Einstellungen zu Beruf, Karriere und Arbeit.