Dieser Beitrag ist die erweiterte verschriftlichte Fassung eines Vortrages, den der Autor anlässlich der Tagung "Digitale Kompetenzen in der Praxis. Nationale und internationale Erfahrungen" am 28. November 2019 in Wien gehalten haben. Diese Tagung wurde gemeinsam vom AMS Österreich, Abt. Arbeitsmarktforschung, der Gewerkschaft der Privatangestellten - Druck, Journalismus, Papier (GPA-djp) und dem sozialwissenschaftlichen Forschungs- und Beratungsinstitut abif durchgeführt. Die einschlägigen Tagungsunterlagen können unter www.ams-forschungsnetzwerk.at/deutsch/publikationen/BibShow.asp? id=12858 in der E-Library des AMS-Forschungsnetzwerkes downgeloadet werden.
Die Veränderungsfähigkeit eines Unternehmens hängt zunehmend von der Veränderungsfähigkeit seiner IT, der IT-Agilität, ab. Eine hohe IT-Agilität kann einen Beitrag zu erhöhter Unternehmens-Agilität leisten und stellt damit eine potenzielle Quelle für nachhaltige Wettbewerbsvorteile dar. Als Basis stellt insbesondere die Anwendungslandschaft eine wertvolle, seltene, nicht substituierbare und schwer imitierbare Ressource dar. Anhand von Prinzipien zur Gestaltung agiler Architekturen von Anwendungslandschaften und unter Nutzung geeigneter Metriken kann die Agilität von Anwendungslandschaften bestimmt und optimiert werden. Hierfür werden anhand von Agilitätszielen (Geringe Abhängigkeiten, Hohe Homogenität, Hohe Modularität, Redundanzfreiheit und Skalierbakeit) Kennzahlen zur Messung der Agilität der Architektur von Anwendungslandschaften entwickelt, zu einem Kennzahlensystem zusammengefasst und anhand von Experteninterviews und Fallstudien plausibilisiert und evaluiert. Das Kennzahlensystem kann für die aktive Steuerung der IT-Agilität in Unternehmen eingesetzt werden und stellt eine gute Ausgangsbasis für die Entwicklung ähnlicher Metriken in anderen Bereichen der IT-Agilität dar.
Wie schaffen es überdurchschnittlich erfolgreiche Unternehmen ihre bestehenden Geschäftsmodelle schneller weiterzuentwickeln als andere Unternehmen? "Agilität" ist hier das Stichwort und meint, Organisationsstrukturen und Geschäftsprozesse schnell und flexibel an veränderte Wettbewerbsbedingungen anzupassen. Genau das macht die Überlegenheit und den Erfolg von Unternehmen aus. Die Anpassungsfähigkeit in einer beschleunigten Entwicklung der Wettbewerbsbedingungen wird dabei zu einem sehr wichtigen Aspekt. Die Frage, die sich daraus ableiten lässt ist, welche Parameter machen ein Unternehmen aber zu einem agilen Unternehmen? Folgende Potentialfaktoren sind dabei ausschlaggebend: Chancenorientierte Strategieausrichtung, marktorientierte Organisationsstrukturen, kontinuierliche Prozessinnovation, adaptive Systemarchitektur und kompetenzbasierte Mitarbeiterentwicklung. Um einen Wettbewerbsvorteil auf dem Markt zu erzielen, muss ein Unternehmen sein Agilitätspotenzial bereichsübergreifend, das heißt in den Managementgebieten Strategie und Alignment, Organisation und Steuerung, Prozesse und Systeme, Kultur und Mitarbeiter, nutzen. How come highly successful companies establish their new business models faster than other companies? They use business processes that adapt to changing conditions at the market. These processes are called agile business processes. Accordingly, adaptability is very important for companies for reaching a high competitive advantage. Furthermore there are several factors thataffect an agile company. Keywords: wachstumsmatrix, prozessinnovation, profitabilitätsmatrix, chancenorientierte strategieausrichtung, agilitätslücke
In recent years, the subject of agility has increasingly found its way into business research and practice. In this context agility is seen as an organizational form for coping with the growing intensity of competition. The intensity of competition is influenced by globalization, digitalization, customer specific fulfillment of demand as well as the resulting adaptation of business structures. In the following, the topic "Agility in Medium-sized Enterprises" will be considered in particular. In den letzten Jahren hat die Thematik Agilität verstärkt Eingang in die betriebswirtschaftliche Forschung und Praxis gefunden. Vor dem Hintergrund der sich stetig ändernden Kundenanforderungen sind Unternehmen gezwungen ihre Unternehmensstrukturen sowie ihr Produkt- bzw. Dienstleistungsportfolio anzupassen. Um dem Wettbewerb auf dem Markt standzuhalten, müssen agile Methoden gezielt eingesetzt werden, damit auf Kundenanforderungen und Fehler schnell reagiert werden kann. Hierbei ist zu beachten, dass Agilität nicht nur innerhalb einer Unternehmung positive Wirkungen erzielt, sondern gleichermaßen extern positive Wirkungen erreicht, die Unternehmen dazu verhelfen flexibel auf Umweltveränderungen zu reagieren. Im Folgenden soll im Speziellen die Thematik "Agilität im Mittelstand" betrachtet werden.
Viele Praktiker im Gesundheitswesen fremdeln bis heute mit dem Qualitätsmanagement. Etwas Agilität gibt dem Bereich frische Impulse und kann sie mit der ungeliebten Materie versöhnen. Einige Beispiele lassen aufhorchen.
Die agile Organisation ist ein Organisationskonzept in einer ganzen Reihe vermeintlich neuer Konzepte der letzten Jahrzehnte wie die «flexible» (Toffler 1971), die «innovative» (Vrakking 1990), die «lernende» (Senge 1990), die «intelligente» (Lambertz 2018) oder die «resiliente» (Darth 2018) Organisation. Ich werde darlegen, woher der Begriff kommt, was mit einer agilen Organisation gemeint ist und was über die agile Hochschule bisher geschrieben wurde. Anschliessend ziehe ich in Form von neun Thesen ein persönliches Fazit und erörtere, wie ich vor diesem Hintergrund eine erfolgsversprechende Weiterentwicklung der Hochschulen sehe. In meiner Schlussbemerkung lege ich dar, was von der Agilität für die Hochschule meines Erachtens bleibt. Hochschulen waren lange gewohnt, sich als Institution und nicht als Organisation zu betrachten. Institutionen sind Einrichtungen, die bereits mit ihrer Einrichtung ihren Zweck erfüllen. Organisationen hingegen müssen sich nach innen und aussen rechtfertigen und stehen in einem Wettbewerb. Management ist die Antwort einer Organisation auf die Herausforderung, Entscheide unter Abwägung von Alternativen begründen zu müssen (Baecker 2017, S. 19f.). In dem Masse, in dem Hochschulen gezwungen sind, über Profilbildung, Governance und Finanzierung nachzudenken, müssen sie zwangsläufig auch unter den Gesichtspunkten der Organisation und daher des Managements gedacht werden. Das ist für Universitäten wohl immer noch etwas ungewohnter als für Fachhochschulen, die sich immer schon als Organisation begriffen und auch keine demokratischen Strukturen verankert haben, was in dem etwas seltsamen Begriff der «geführten Hochschule» zum Ausdruck kommt.
Das Thema Agilität erlebt seit einigen Jahren enorme Beachtung. Im Kliniksektor hört man davon jedoch kaum etwas. Das Change-Management des Universitätsklinikums Schleswig-Holstein (UKSH) untersucht, inwiefern agile Ansätze und Methoden auch für Krankenhäuser nützlich sein können.
