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Der öffentliche Druck auf privatwirtschaftliche Unternehmen nachhaltig zu operieren und sich der sozialen und der ökologischen Verantwortung zu stellen, nimmt in Zeiten des Klimawandels immer mehr zu. Doch nicht nur privatwirtschaftliche Unternehmen, sondern auch Nicht-Profitorientierte Organisationen (NPO) müssen sich diesen, neuen Ansprüchen der Gesellschaft stellen. Es stellt sich die Frage, inwiefern NPO diesen Ansprüchen gerecht werden. Im europäischen Raum wird jede fünfte Stelle durch eine NPO geschaffen. Der NPO Sektor ist demnach ein wichtiger Bestandteil unserer Wirtschaft. Weiter ist es unter anderem auch der unermüdlichen Arbeit verschiedener NPO zu verdanken, dass Themen wie Menschenhandel, Klimawandel oder auch Armut auf die politische Agenda gesetzt wurden. Das langfristige Überleben des NPO Sektors ist also aus verschiedenen Gründen im Interesse unserer Gesellschaft. Das Management von NPO ist komplexer Natur, so müssen verschiedene Herausforderungen, wie die knappen finanziellen Mittel, die Multidimensionalität der Organisationsziele sowie die verschiedenen Stakeholder in Einklang gebracht werden, um das langfristige Überleben der Organisation zu sicher. Diese Masterarbeit beschäftigt sich mit der Strategieentwicklung und Entscheidungsfindung von NPO. Konkret wird untersucht, welche Instrumente, Methoden und Modelle zur Strategieentwicklung und Entscheidungsfindung existieren und welchen Einfluss die Nachhaltigkeit auf die Strategieentwicklung und Entscheidungsfindung von NPO hat. Um diese Fragestellung zu beantworten, werden Experteninterviews sowie eine Fallstudie bei der Schweizer NPO Aiducation International durchgeführt.

Am Beispiel des deutschen "Karlsberg-Verbundes" berichtet der Autor von den Erfahrungen eines Unternehmens, das bereits zum zweiten Mal ein Leitbild erstellt hat. Im Mittelpunkt seines Beitrag steht der Prozeß der Leitbildentwicklung. Er beschreibt, welche Unternehmensphilosophie und -kultur diesem Prozeß der Leitbildentwicklung zugrundeliegt, wie der Prozeß der Leitbild-Entwicklung praktisch gestaltet wurde und in welcher Form die Mitarbeiter des Konzerns an den strukturellen Veränderungen beteiligt wurden. Danach skizziert er Grundpositionen des "Leitbildes 2000" und die damit gemachten Erfahrungen. Dieses Leitbild enthalte wichtige firmenspezifische Aussagen zum Qualitätsverständnis, dem Menschenbild, dem Umweltbewußtsein und der Wachstums- und Handlungsorientierung des Firmen-Verbundes. So verstehe sich das Unternehmen z.B. als "heimatverbundenes Familienunternehmen, das seine Menschen- und Kundennähe betont". Der Prozeß der Leitbildentwicklung wurde zum einen zu einem "tiefgehenden Erlebnis" für die Beteiligten, zudem erhalte das Leitbild anspruchsvolle, aber erreichbare Herausforderungen, so ein Fazit. (rk)

Der Aufsatz faßt die Ergebnisse einer im Rahmen des DFG-Projektes "Analyse sozialer Netzwerke" durchgeführten empirischen Studie zusammen. In der Untersuchung einer rheinischen Stadt mittlerer Größe wurde das Machtpotential der einzelnen Organisationen gemessen und analysiert, inwieweit die unabhängig gemessene Entscheidungsmacht der Elitemitglieder von dem organisatorischen Machtpotential abhängt, zu dem die Personen Zugang haben. Das Machtpotential von Organisationen wird definiert als die für die Beeinflussung von Gemeindeangelegenheiten zur Verfügung stehenden Ressourcen. Die tatsächliche Einflußmöglichkeit wird indirekt gemessen durch die Einschätzung der Machtreputation der Organisation durch die lokale Elite. Das organisatorische Machtpotential wird den Personen in dem Maße zugeschrieben, in dem sie die Organisation kontrollieren, z.B. durch Führungspositionen. Innerhalb der gegebenen institutionellen Schranken findet ein gewisser Transfer von Organisationsressourcen auf Personen statt, der es ihnen erlaubt, persönliche Interessen zu realisieren. Die Autoren halten ihre These für bestätigt, daß Gemeindepolitik in Klein- und Mittelstädten ein weitgehend personalisiertes Einflußsystem bildet, in dem die Organisationen von den individuellen Akteuren als Ressourcenpools aufgefaßt werden, die sie für ihre eigene Machtzwecke einsetzen können. (BO)

"Im Mittelpunkt steht die Frage, ob vor dem Hintergrund der Renaissance von Berufsverbänden ihr Einfluss tatsächlich zunimmt und ob sie die Stabilitätsbedingungen der Arbeitsbeziehungen nachhaltig verändern. Analysiert werden zunächst die mittel- und langfristigen Ziele der Verbände, vor allem Bestandssicherung und Legitimierung durch Abschluss eigenständiger Tarifverträge. Danach werden die Folgen dieser Aktionen behandelt, wobei explizit unterschieden wird zwischen unmittelbaren Konsequenzen für die beteiligten Verbände sowie mittelbaren Konsequenzen für unbeteiligte Gruppen von Konsumenten und Produzenten. Vorläufige Folgerungen über die tatsächlichen Konsequenzen von Gewerkschaftskonkurrenz für die Zukunft der Arbeitsbeziehungen beschließen den Artikel." (Autorenreferat)

"In dem Vortrag wird ein wichtiger und in der politischen Soziologie bislang nur unzureichend behandelter Gegensatz innerhalb des politischen Feldes betrachtet und konzeptualisiert, der die Interaktionen im politischen Feld sowie die Beziehungen, die politische Akteure zu sozialen Statusgruppen unterhalten, strukturiert. Gedacht als ein Beitrag zu einer konflikttheoretischen Neuorientierung der politischen Soziologie wird der als zentral gekennzeichnete Gegensatz zwischen 'professionals' und Managern in der Politik in einen gesellschaftstheoretischen Erklärungsansatz eingebettet und auf seine Implikationen für weitere Hypothesen und empirische Analysen untersucht. Die Konfliktlogik des politischen Feldes wird in Verbindung gebracht mit dem Widerstreit zwischen 'professionals' und Managern, der für Großunternehmen eine immer größere Bedeutung erlangt und Wirkungen zeitigt beispielsweise als Streit um die mehr oder weniger demokratische Bestimmung der Organisationsziele, um die mehr oder weniger umweltsensible Steuerung der unternehmerischen Aktivitäten oder um die mehr oder weniger an der Zweck-Mittel-Rationalität ausgerichteten Regelung der organisationsinternen Kommunikation und Arbeitsteilung. Im politischen Feld muß der Gegensatz zwischen 'professionals' und Managern als Gegensatz zwischen Programmpolitikern und Organisationspolitikern gekennzeichnet werden; in diese Unterscheidung werden sowohl die regelsetzenden und programmverwirklichenden Intentionen von politischen Entscheidern als auch die Implikationen des politischen Wettbewerbs zwischen Parteien um die (temporäre) Ausübung der Regierungsmacht in Demokratien integriert. Ausgehend von der Diskussion spezifischer Handlungsvoraussetzungen für das Geltendmachen von organisationspolitischen und programmpolitischen Imperativen bei politischen Akteuren und den damit einhergehenden angemessenen Kooptierungsstrategien und -partnern lassen sich die Handlungsautonomie und die Steuerungskompetenz von politischen Akteuren besser interpretieren und genauer bestimmen." (Autorenreferat)

Die beiden Aufgaben der psychiatrischen Anstalt, die kustodiale, den Patienten und die Gesellschaft zu schützen, und die therapeutische, ihn zu heilen und zu resozialisieren, erfordern eine Vielzahl spezialisierter Arbeiten, deren Koordinierung eine Formalisierung notwendig macht, wie sie in der bürokratischen Organisation gegeben ist. Die psychiatrische Anstalt ist eine totale Institution, in der alle Lebensbereiche der Insassen am gleichen Platz unter der gleichen Autorität gelenkt werden bei einer erheblichen Distanz zwischen der großen Gruppe der Geführten in der Anstalt und der kleinen Leitungsschicht, deren Lebensbereich nicht auf die Anstalt beschränkt ist. Die Probleme, die sich aus dieser Konstellation ergeben, untersucht der Beitrag an der Sozialstruktur der psychiatrischen Anstalt, am Personal, seinen Funktionen, Positionen und internen Konflikten, und an den Insassen, ihren Positionen im Anstaltsgefüge und ihrer Sozialisation. Diesen Daten werden die Ziele der Anstalt, insbesondere ihre Resozialisierungsfunktion, und ihre Verwirklichung gegenübergestellt. Die Aktivitäten des Personals und die reaktiven Verhaltensweisen der Patienten wirken einer Resozialisierung entgegen. Die Dominanz des Gewahrsamzieles und die Mechanismen einer totalen Institution erziehen den Patienten zu einem sich einordnenden, relativ unauffälligen Patienten, ein Prozeß, der mit Anstaltssozialisation umschrieben wird. (HM)

Die Autorin beschreibt die Entwicklung eines Leitbildes in einer Mittelbehörde. Sie zeigt auf, warum die Bezirksregierung Düsseldorf ein Leitbild zu ihrer Neuorientierung benötigt, welchen Verlauf der Prozeß der Leitbilderstellung genommen hat und welche Ergebnisse dabei erzielt wurden. Sie geht von der Überlegung aus, daß Leitbilder ein Instrument der Oganisationsentwicklung und damit ein dynamisches Elemente der Modernisierung der öffentlichen Verwaltung sein können. Das Düsseldorfer Beispiel zeige, daß der Leitbild-Prozeß mit der Verabschiedung und Veröffentlichung eines entsprechenden Textes nicht abgeschlossen sein kann, so ein Fazit. Auch wenn bei einer partizipativ angelegten Erarbeitung ein Teil der Umsetzung bereits in der Erarbeitung enthalten sei, müsse sie dennoch aktiv und gezielt betrieben werden. Die Autorin schlägt die interne und externe Veröffentlichung es Leitbildes vor sowie u.a. die Operationalisierung des Leitbildes hin zu "sehr konkreten Produkten und Aufgaben". (rk)

Der Autor berichtet über die Aktivitäten des Landes Schleswig-Holstein, ein Leitbild für die gesamte Landesverwaltung als einen Baustein der Reform des öffentlichen Dienstes zu entwickeln. Insgesamt seien in der Landesverwaltung rund 60 Modernisierungs- und Modellprojekte damit befaßt, den öffentlichen Sektor in Schleswig-Holstein zu modernisieren. Er beschreibt den Aufbau, die Diskussion sowie die Umsetzung des entsprechenden Entwurfs. Deutlich sei inzwischen, daß die Vorschläge - unabhängig von ihrer letzten Fassung - auch umgesetzt würden, da in einer Reihe anderer Projekte die entsprechende Grundorientierung bereits deutlich werde. Dies gelte für den Aufbau eines modernen Personalmanagementsystems genauso wie für Überlegungen, in Zukunft Führungspositionen nur noch auf Zeit zu vergeben. Auch das neue Fortbildungskonzept des Landes zielten in diese Richtung. Die Diskussion um das künftige Leitbild bietet die Chance, sich selbst darüber klar zu werden, wie die Verwaltung der Zukunft aussehen soll, so ein Fazit. (rk)

Am Beispiel der Innungskrankenkasse (IKK) Westfalen-Lippe zeigt der Autor auf, wie schwierig die Umsetzung eines geschriebenen in ein "gelebtes Leitbild" ist. Zudem skizziert er, daß die mit der Leitbildentwicklung verbundenen Veränderungen infolge der Gesundheitsreform unerwartete Aktualität erlangt haben. Zu insgesamt zwölf Themenbereichen seien bisher Leitbilder entwickelt worden. Die Themen betreffen z.B. das Selbstverständnis der IKK, die Zielgruppen, die Darstellung sowie das Personal der IKK: Am Anfang der Entwicklung stand ein sog. "Führungstag" für die beteiligten IKKos, bei dem der Ist-Zustand in Form einer Stärken-Schwächen-Analyse festgestellt wurde. An Beispielen beschreibt er das weitere Vorgehen und die Umsetzung der Vorschläge, die einer verantwortlichen Führungsgruppe vorgelegt wurde, die sich jeweils um einen Konsens bzw. um die Umsetzung der Vorschläge bemüht habe. Um das Ziel der Wettbewerbsfähigkeit zu sichern, gelte als Folge des Gesundheitsstrukturgesetz der Slogan "Wir versichern sie nicht nur, wir betreuen sie auch". (rk)

Der Autor berichtet aus seiner Praxis als Unternehmensberater. Er geht der Frage nach, warum und wie Leitbilder erstellt und umgesetzt werden und welche Rolle dabei die Führung der Organisationen einnehmen muß. Anhand von Fallbeispielen zeigt er Strategien und Probleme der Effizienzsteigerung im Verwaltungsbereich, zur Verbesserung der Unternehmenskommunikation sowie zur langfristigen Unternehmenssicherung in einem Industriekonzern auf. Der Beitrag schließt mit Überlegungen, welche Widerstände und Erfolgsbedingungen bei der Leitbildentwicklung zu beachten sind. Insgesamt müsse bei allen Formen von Organisationsentwicklungsprozessen mit erheblichen Widerständen der Beteiligten gerechnet werden. Die typischsten Problembereiche sowie ihren Einbezug in die Projektarbeit skizziert der Autor. Wichtig sei z.B. die Identifikation der Top-Führungskräfte mit dem geplanten Vorhaben. Zudem sei es wichtig, ständig neue Multiplikatoren innerhalb der Organisation zu suchen und einzusetzen, um das geplante Ziel voranzubringen. (rk)

Zur traditionell internationalen, also auch regional-westeuropäischen Spaltung der Gewerkschaftsbewegung kommen die durch die unterschiedlichen Entwicklungen und politisch-ökonomischen Merkmale der einzelnen Systeme bedingten nationalen Besonderheiten von Organisationsform, -grad und Typ gewerkschaftlicher Interessenvertretung. Der Verf. unterscheidet drei Typen gewerkschaftlicher Interessenvertretung in den Ländern der EG: 1. Institutionelle Beteiligung von Arbeitnehmern und Gewerkschaften in den verschiedenen Organen der Betriebe - Mitbestimmungsmodell. 2. Ausbau nicht-institutioneller Gegenmachtpositionen der Arbeiter mit pragmatischer Orientierung zur Veränderung der Wirtschafts- und Gesellschaftsstruktur, 3. Aufbau nicht-institutioneller Gegenmachtpositionen der Gewerkschaften zur Transformation der kapitalistischen Gesellschaftsordnung. Aufgrund dieser Unterschiede der Gewerkschaftstypen ergeben sich ebensolche Unterscheidungen in der Haltung zur Integration, Bildung supranationaler Gewerkschaftsstrukturen und Interessenvertretung gegenüber der EG. Der Verf. stellt die Positionen der christlichen, sozialistischen und kommunistischen Richtungen dar, sowie die schrittweise erfolgte Bildung neuer supranationaler Strukturen als organisatorische Antwort der Gewerkschaften auf die integrierten Institutionen der EG. Zu den konkreten Problemen einer supranationalen Strategie der Gewerkschaften gehören u.a. die Frage der Aktionseinheit mit kommunistischen Gewerkschaften und die Frage der Mitbestimmung im Rahmen der EG. Konkreter Testfall der Bildung transnationaler Solidarität sind die multinationalen Konzerne. Der Verf. wertet die Herstellung gewerkschaftlicher Einheit als entscheidenden Faktor der sozialen Zukunft Europas. (JM)

'Praxisbezogen und realistisch - gute Investition.' Leserstimme auf amazon.de Zum Buch Die Motivation von Mitarbeitern ist eine zentrale Aufgabe heutiger Führungskräfte und ein strategischer Wettbewerbsfaktor für das Unternehmen als Ganzes. Dieses Buch macht in leicht verständlicher Sprache mit den psychologischen Aspekten der Mitarbeitermotivation vertraut. Es zeigt, wie Sie die Motivation Ihrer Mitarbeiter beeinflussen können, wie Sie Tätigkeiten und Aufgaben so gestalten können, dass sie motivieren, welche Motivationshindernisse Sie beseitigen sollten, wie Sie durch Art der Führung und konstruktive Teamarbeit Leistungspotenziale erschließen, wie Organisationen strukturiert sein sollten, damit sich die Leistungsmotivation entfaltet, und wie man sich selbst motiviert. Viele anschauliche Beispiele erleichtern die Umsetzung in die Praxis. Zur Neuauflage Für die 5. Auflage wurden die folgenden Themen neu aufgenommen oder erweitert: Selbstmanagement-Fähigkeiten trainieren Feindseliges Führungsverhalten - die 'dunkle Seite' der Führung Mit 'Diversity' und Altersheterogenität umgehen Die größten Fehler bei Fusionen und Übernahmen Die Autoren Prof. Dr. Friedemann W. Nerdinger lehrt Wirtschafts- und Organisationspsychologie an der Universität Rostock. Prof. Gerhard Comelli lehrte Organisationspsychologie an der Fachhochschule Mönchengladbach. Prof. Dr. Dr. h.c. Lutz von Rosenstiel ? lehrte Organisations- und Wirtschaftspsychologie an der LMU München. Die Autoren gehören zu den führenden Organisationspsychologen im deutschsprachigen Raum.

Am Beispiel eines umfangreichen Reformprojekts, nämlich der Qualifizierungsmaßnahme "Führungskräfte als Personalentwickler", wurde die Problematik von Veränderungsprozessen in der Großorganisation Polizei dargestellt. Die zweijährige Qualifizierungsmaßnahme hatte als direktes Ziel, Führungskräfte der niedersächsischen Landespolizei zu Personalentwicklern zu qualifizieren. Auf diesem Wege sollte im Sinne eines Multiplikatoreffekts das indirekt anvisierte Ziel, die Umstellung der Organisation der Polizei von einer hierarchisch-bürokratisch geführten zu einer kooperativen mitarbeiter-orientierten Organisation vorangetrieben werden. Untersucht wurden in dieser Arbeit die Auswirkungen der Qualifizierungsmaßnahme auf die Organisation Polizei Niedersachsen und die beteiligten Führungskräfte. Die wesentlichen Befunde der drei zentralen Untersuchungsebenen, 1. Lernteil: die Wirkungen der Inhalte der Seminarbausteine auf die Teilnehmer, 2. Praxisteil: die Einführung von personalentwicklerischen Innovationen in die Arbeitsbereiche der Teilnehmer durch Projektarbeit, 3. Organisationsteil: die Implementation innovativer Personalentwicklung in die Gesamtorganisation, belegen, dass die Polizei ein komplexer Organismus ist, der nur begrenzt linearen Steuerungsmechanismen gehorcht. Die reibungsvolle Gleichzeitigkeit von Alt und Neu schafft Konflikte und Widerstände. Reformprozesse konfrontieren die Alltagsorganisation Polizei in besonderem Maße mit widersprüchlichen Handlungslogiken, was in der Reaktion dazu führt, die Widersprüche weitestgehend zu vermeiden oder zurückzuweisen. Da diese auftretenden Widersprüche nicht reflektiert und damit nicht thematisiert werden, kommt es nicht zu weiter führenden Aushandlungsprozessen auf der Ebene der Gesamtorganisation. So bleibt als Ergebnis festzuhalten: Der individuelle Lernwert der an der Qualifizierungsmaßnahme beteiligten Führungskräfte kann durchgängig als "hoch" bezeichnet werden. Das intendierte Ziel eines breit angelegten Strategiewandels durch Personalentwicklung wurde dagegen verfehlt, da es an begleitenden Unterstützungs- und Entwicklungsmaßnahmen in der Organisation mangelte. Somit stützt und belegt diese Dissertation das Verständnis von prozessualen Dynamiken, die das Geschehen in der Organisation und damit auch das Schicksal von Veränderungsprozessen bestimmen. Reformprozesse sind niemals allein mit der mechanistischen Gestaltung von Organisationszielen, also der Durchführung von Programmen, sondern sowohl mit der Dynamik interner Machtprozesse als auch mit der Art und Weise des Umgangs mit widersprüchlichen Handlungslogiken konfrontiert. Werden letztere nicht zur Kenntnis genommen und bearbeitet bzw. mit traditionellen Lösungsstrategien angegangen, dann bleiben Innovationen suboptimal – wie dies in der untersuchten Maßnahme der Fall ist.