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Die Studie verfolgt das Ziel, das Marktumfeld, Angebote und Erfahrungen geteilter Mobilitätsdienste in Deutschland zu analysieren, sowie Szenarien bis zum Jahr 2030 zu entwickeln. Der analytische Teil fasst den aktuellen Stand des Wissens zu geteilten Mobilitätsdiensten zusammen. Der Modellierungsteil entwickelt anschließend ein bisher in dieser Form neues prognosefähiges Modul geteilter Mobilitätsdienste für das systemdynamische Verkehrs- und Wirtschaftsmodell ASTRA-M des Fraunhofer ISI und wendet dieses auf Metropolen und ländliche Räume in Deutschland an. Carsharing und Ridepooling haben bis 2030 das Potenzial, über zwei Prozent der Wege abzudecken. In Metropolen ist deren Potenzial um etwa 50 % höher; ländliche Räume können jedoch insbesondere über den Ausbau von Ridepooling aufholen. Die größte Nachfragewirkung entfalten ökonomische Instrumente wie Pkw-Abgaben und der CO2-Preis. Durch den zusätzlichen Ausbau des ÖPNV lassen sich 24 % Treibhausgasemissionen gegenüber 2020 einsparen. Eigenwirtschaftliche Geschäftsmodelle geteilter Mobilitätsdienste bleiben auch bei höherer Nachfrage schwierig und hängen stark vom politischen Rahmen ab.

Aus der Einleitung: Problemstellung: Man kann mit Recht behaupten, dass die deutsche Bevölkerung zum größten Teil im Internet angekommen ist. Aktuelle Studien belegen, dass über 70% der deutschen Bürger das Internet als Kommunikationsplattform, Informations- und Nachrichtenquelle und nicht zuletzt Einkaufsplattform nutzen. Dies ist hauptsächlich auf immer günstigere und zum größten Teil nutzungsunabhängige Kosten im Rahmen von sog. Flatrates sowie eine breite geografische Verfügbarkeit des Internets zurückzuführen. Aufgrund dieser Umstände und nicht zuletzt durch immer höhere Übertragungsgeschwindigkeiten hält das Internet immer mehr Einzug in die Art und Weise, wie die deutschen Bürger ihren Alltag gestalten. Die Gesellschaft wandelt sich zunehmend von einer Industrie- zu einer Informationsgesellschaft. Wenn Unternehmen diesen Wandel und die technischen Möglichkeiten des Internets als Kommunikations- und Vertriebskanal nutzen möchten, stellt der moderne Internet-Kunde eine große Herausforderung dar. Potentielle Kunden im Internet haben vielfältige Möglichkeiten alternative Angebote einzuholen, alle Angebote miteinander zu vergleichen und unterschiedliche Meinungen und Erfahrungen von anderen Kunden in ihre Kaufentscheidung einfließen zu lassen. Dieser Anstieg der Markttransparenz und – daraus folgend – der Nachfragermacht bringt hohe Anforderungen an die Geschäftsmodelle von Unternehmen die im Internet erfolgreich agieren wollen mit sich. Solche Internet-Unternehmen müssen sich genau überlegen, mit welchen Leistungen sie welche Bedürfnisse ihrer Kunden befriedigen möchten, wie sie sich damit von einem flexiblen und dynamischen Wettbewerb abheben und nicht zuletzt wie sie damit Erlöse erwirtschaften möchten. Geschäftsmodelle als operative und strategische Analyseeinheit sind dabei in der Wirtschaftswissenschaft ein noch recht junges Forschungsgebiet, weswegen sich in der Praxis und Theorie derzeit ein undeutliches Verständnis dieses Begriffs und dessen Handhabung etabliert hat. Während Geschäftsmodelle vornehmlich dazu verwendet werden Außenstehenden übersichtlich darzustellen wie das Unternehmen Erlöse erwirtschaften möchte, ist nicht immer klar geklärt, inwiefern sich der Begriff von der Unternehmensstrategie oder von der Beschreibung der reinen Erlösmechanik abhebt. Zielsetzung: In dieser Arbeit soll der Geschäftsmodellbegriff und dessen Auffassung diverser Autoren eingehend betrachtet und die unterschiedlichen Bestandteile analysiert werden. Anschließend wird eine allgemeingültige Charakterisierung des Begriffs hergeleitet, welche sich sowohl für die Beschreibung traditioneller Geschäftsmodelle, als auch für internetbasierter Geschäftsmodellen eignet. Darüber hinaus werden diverse konzeptionelle Ansätze zu Geschäftsmodellen analysiert. Aus den unterschiedlichen Schnittmengen und den Charakteristika von Internet-Märkten soll ein allgemeines Referenzmodell gebildet werden. Dieses Referenzmodell wird anschließend beispielhaft auf seine Praxistauglichkeit hin geprüft. Vorgehen: Zunächst werden in Kapitel 2 theoretische Grundlagen geschaffen. Hierzu zählen vor allem die Charakterisierung und Beschreibung von Märkten und ökonomischen Gegebenheiten im Internet, die sich in der sog. Internet-Ökonomie widerspiegelt. Ferner wird eine Charakterisierung von sog. Internet-Unternehmen durchgeführt. Anschließend wird der Geschäftsmodellbegriff anhand verschiedener Ansätze charakterisiert und gegenüber dem Begriff der Geschäftsstrategie und der Geschäftsidee abgegrenzt. In Kapitel 3 werden, aufbauend auf der hergeleiteten Charakterisierung, einige ausgewählte konzeptionelle Ansätze von internetbasierten Geschäftsmodellen analysiert und bewertet. Dies erfolgt unter dem Gesichtspunkt ihrer operativen und strategischen Nützlichkeit als Planungs- und Analysewerkzeuge für internetbasierte Unternehmen. Eine besondere Berücksichtigung finden im weiteren Verlauf der Arbeit die theoretischen Grundlagen von Erlösmodellen im Rahmen der Geschäftsmodell-betrachtung. Die durch die vorangegangenen Kapitel hergeleiteten Erkenntnisse werden für den Aufbau eines eigenen Referenzmodells in Kapitel 3.3 genutzt. Im Anschluss werden die erarbeiteten theoretischen Erkenntnisse beispielhaft an dem Internet-Unternehmen Google Inc. angewendet. Hierbei werden die zuvor hergeleiteten Bestandteile des Referenzmodells genutzt, um diese auf eine praktische Tauglichkeit hin zu prüfen.Inhaltsverzeichnis:Inhaltsverzeichnis: AbkürzungsverzeichnisIV Tabellen und AbbildungsverzeichnisV 1.Einleitung1 1.1Problemstellung1 1.2Zielsetzung2 1.3Vorgehen2 2.Definitionen und Abgrenzungen4 2.1Internet und Internet-Ökonomie4 2.2Internetbasierte Unternehmen E-Business-Unternehmen5 2.3Geschäftsmodell5 2.3.1Definition nach Wirtz6 2.3.2Definition nach Timmers7 2.3.3Definition nach Amit/Zott7 2.3.4Definition nach Pecha8 2.3.5Definition nach Dietrich/Schirra8 2.3.6Definition nach Bach/Buchholz/Eichler9 2.3.7Herleitung einer ganzheitlichen Definition9 2.3.8Abgrenzung zur Geschäftsstrategie/Geschäftsidee11 2.4Erlösmodell12 3.Konzeptionelle Ansätze internetbasierter Geschäftsmodelle15 3.1Kategorisierung internetbasierter Geschäftsmodelle15 3.1.1Nach Geschäftsbereichen15 3.1.2Nach dem Leistungsangebot17 3.1.2.1Das 4C-Net-Business-Model nach Wirtz17 3.1.2.2Erweiterung des 4C-Net-Business-Model-Ansatzes19 3.1.1Nach Koordinationsmechanismen20 3.1.2Nach Online- Offline-Anteilen21 3.1.3Nach Kontrolle und Wertintegration21 3.2Bestandteile internetbasierter Geschäftsmodelle23 3.2.1Wertketten-Konzept nach Pecha24 3.2.2Referenzmodell nach Umbeck26 3.2.3Partialmodel-System nach Wirtz28 3.2.4Wertbasierte Geschäftsmodellansatz nach Bieger/Reinhold30 3.2.5Business Model Canvas nach Osterwalder/Pigneur32 3.2.6Grundkonzept nach Bach/Buchholz/Eichler34 3.2.7Bestandteile von Geschäftsmodellen nach Stähler35 3.2.8Zusammenfassung38 3.3Herleitung eines Referenzmodells39 3.3.1Value Proposition40 3.3.1.1Wertangebot41 3.3.1.2Märkte42 3.3.1.3Prozesse44 3.3.1.4Akteure46 3.3.2Unternehmen47 3.3.2.1Mitarbeiter, Organisation und Unternehmenskultur47 3.3.3.Finanzen49 3.3.3.1Finanzierung49 3.3.4Erlösmodell50 3.3.4.1Erlösformen50 3.3.4.2Erlösquellen51 3.3.4.3Preisgestaltung52 3.3.4.4Zahlungsmethoden52 4.Internetbasierte Geschäftsmodelle in der Praxis56 4.1Das Geschäftsmodell von Google56 4.1.1Vorgehensweise der Betrachtung56 4.1.2Informationen zum Unternehmen56 4.1.3Wertangebot Märkte57 4.1.4Prozessse Akteure60 4.1.5Mitarbeiter, Organisation und Unternehmenskultur61 4.1.6Erlösmodell62 4.1.7Zusammenfassende Betrachtung63 5.Fazit Ausblick65 LiteraturverzeichnisIVTextprobe:Textprobe: Kapitel 4, Internetbasierte Geschäftsmodelle in der Praxis: 4.1, Das Geschäftsmodell von Google: 4.1.1, Vorgehensweise der Betrachtung: Es wird zunächst eine Übersicht über historische und aktuelle Informationen des Unternehmens Google Inc. gegeben. Im Rahmen der Betrachtung des Geschäftmodells von Google Inc. werden nachfolgend vor allem die kostenlose Suchmaschine Google und die Suchmaschinenmarketing-Software Google AdWords als einheitliche Geschäftsaktivität betrachtet. Unter dieser Berücksichtigung werden das Wertangebot und die relevanten Märkte, die Leistungserstellungsprozesse und die Erlösmechaniken von Google Inc. genauer betrachtet und im Rahmen der vorangegangenen Geschäftsmodellkonzeption analysiert. Dem folgt eine Einordnung des Geschäftsmodells in die diskutierten Schemata zur Kategorisierung von internebasierten Geschäftsmodellen. 4.1.2, Informationen zum Unternehmen: Das in den Vereinigten Staaten von Amerika ansässige IT-Unternehmen Google Inc. wurde 1998 von Larry Page und Sergey Brin gegründet. Die beiden Doktoranden an der Stanford-University hatten zwei Jahre zuvor eine Internet-Suchmaschine mit dem Namen BackRub entwickelt und auf den Servern der Universität betrieben. Diese vollautomatische Suchmaschine ist der Vorläufer der später unter dem Namen Google weltweit bekannten Suchmaschine, die das erste Standbein des Unternehmens darstellte. Google Inc. hat mithilfe seines Werbegeschäfts im Jahr 2010 einen Gesamtumsatz von über 29 Millarden USD erwirtschaftet und beschäftigt derzeit ca. 31.000 Angestellte weltweit. Neben der kostenlos nutzbaren Internet-Suchmaschine Google, welches das Kernangebot des Unternehmens darstellt, bietet Google Inc. eine Reihe weiterer kostenlos nutzbarer Softwareprodukte und Online-Dienste an. 4.1.3, Wertangebot Märkte: Um ein Geschäftsmodell analysieren zu können, stellt sich zunächst die Frage, welches Wertangebot es welchen Kunden gegenüber aufbaut, bzw. welche Bedürfnisse es befriedigt. Googles Wertangebote beziehen sich auf zwei Kategorien von Kunden: private Konsumenten der Suchmaschine (nachfolgend: Nutzer) und geschäftliche Kunden des Suchmaschinenmarketing-Dienstes Google AdWords (nachfolgend: Inserenten). Googles primäres Wertangebot gegenüber seinen Nutzern ist zunächst die Auswertung, Organisation und Bewertung von Informationen und Inhalten aus dem Internet und die durch den Nutzer der Suchmaschine gefilterte Darstellung dieser Inhalte. Google erfüllt somit ein grundsätzliches Bedürfnis seiner Nutzer nach organisierter Darstellung von Informationen und Inhalten aus dem Internet. Daneben organisiert Google die Ergebnisse der Suche nicht nur nach den gewünschten Kriterien des jeweiligen Nutzers, sondern versucht diese nach bestimmten internen Variablen nach inhaltlicher Relevanz zu sortieren. Dies erfolgt – neben weiteren technischen Elementen – mittels dem von Google entwickelten PageRank-Algorithmus. Um dem Benutzer der Suchmaschine ein möglichst schnelles Suchergebnis zu liefern, bedient sich Google einer komplexen technischen Infrastruktur aus vielen tausend einzelnen Computern. Die durch diese Infrastruktur geschaffenen technischen Prozesse ermöglichen es, relevante Suchergebnisse binnen weniger Sekunden darzustellen. Neben der grafisch ansprechenden Präsentation der Suchergebnisse ist demnach auch die Relvanz der Ergebnisse, sowie die Geschwindigkeit der Präsentation ein wichtiges Element des Wertangebots von Google gegenüber seinen privaten Nutzern. Das gesamte Angebot ist (abgesehen von einigen Einschränkungen) nahezu global von jedem Nutzer mit einem Browser und einem Internetzugang kostenlos nutzbar. Demnach ist das Wertangebot grundsätzlich auf keinen geografischen Markt beschränkt. Neben diesem Wertangebot für private Nutzer zielt die zweite Ebene von Googles Geschäftsmodell auf kommerzielle und private Werbetreibende ab, also den '... Absender[n] einer Werbebotschaft...'. Dies geschieht mittels Googles Suchmaschinenmarketing-Tool AdWords. Inserenten können für bestimmte Stichworte textbasierte Anzeigen erstellen und diese nach der Suche eines Nutzers neben den eigentlichen (sog. organischen) Suchergebnissen einblenden lassen. Die genaue Position der Anzeigen wird dabei durch das System von AdWords bestimmt und erfolgt über eine Art Auktion. Klickt ein Nutzer auf eine Anzeige bezahlt der entsprechende Inserent daraufhin einen Betrag an Google. Neben weiteren Einstellungen können Werbetreibende festlegen, wieviel sie gewillt sind pro Klick maximal zu bezahlen. Diese Preisfestlegung bestimmt den Erfolg oder Missverfolg bei der oben genannten Auktion zu der Positionierung neben der organischen Suchergebnisliste. Der tatsächliche Preis eines Klicks auf eine Werbeanzeige ergibt sich in jeder Auktion automatisch durch verschiedene Variablen, die sich automatisch nach der Anzahl weiterer Inserenten (für bestimmte Suchwörter) ergibt.

Service ist für Unternehmen aller Branchen ein wesentlicher Teil der Positionierung im Wettbewerb und die Grundlage erfolgreicher Geschäftsmodelle geworden. Doch fällt es Führungskräften immer noch schwer, Chancen und Herausforderungen von Service für ihr Unternehmen richtig einzuschätzen. Verpasste Chancen, überzogene Erwartungen und unterschätzte Transformationsrisiken sind die Folge. Im Buch "Service-orientierte Geschäftsmodelle erfolgreich umsetzen" wird systematisch erläutert, wie die Chancen von Service für die Geschäftsmodelle von Unternehmen erkannt und ausgeschöpft werden können - von der Analyse bis hinein in die systematische Umsetzung im Unternehmen. Dafür liefert das Buch praxiserprobte Analyse- und Führungswerkzeuge. Der Inhalt: Grundlagen und Treiber service-orientierter Geschäftsmodelle - Nutzen service-orientierte Geschäftsmodelle für Nachfrager und Anbieter - Controlling service-orientierter Geschäftsmodelle - Service-orientierte Geschäftsmodelle und IT. Die Zielgruppen Fach- und Führungskräfte in Industrie und Dienstleistungsunternehmen Studierende und Dozenten der Wirtschaftswissenschaften. Die Autoren: Prof. Dr. Tilo Böhmann, Universität Hamburg. Prof. Dr. Markus Warg, International Business School of Service Management / SIGNAL IDUNA, Hamburg. Prof. Dr. Peter Weiß, International Business School of Service Management, Hamburg

Ob Student oder Angestellter, Forscher oder Unternehmer, Politiker oder Dozent, ob im Start-up oder im Unternehmens-Oldie "Energieversorger" - heute kommt vermeintlich keiner ohne ein gutes Geschäftsmodell aus. Warum ist das so? Was macht Geschäftsmodelle zu "fleißigen Lieschen" nicht nur der Betriebswirtschaftslehre, sondern auch der Ingenieure, Volkswirte oder Informatiker? Das Geschäftsmodell beschreibt das Prinzip, nach dem eine Organisation Werte schafft, vermittelt und erfasst. Es ermöglicht durch diese Vereinfachung und Strukturierung eine leichtere Kommunikation und Analyse des Gesamtkonstrukts oder seiner Bestandteile. Es dient als Planungsinstrument, mit dessen Hilfe Innovationen effizienter und gezielter identifiziert werden können. Geschäftsmodelle können auf Ebene von Unternehmen oder einzelner Geschäftseinheiten entwickelt werden. Das vorliegende Kompendium dient dem Studenten wie dem Praktiker der Energiewirtschaft als methodische Basis zur eigenständigen Entwicklung von Geschäftsmodellen. Daher wird im 1. Kapitel aus Wissenschaft und Forschung abgeleitet, was ein Geschäftsmodell ist und wie es angewendet wird. Kapitel 2 beschreibt die Herausforderungen der Energiewirtschaft. Die Branche ist seit Jahrzehnten im Wandel. Neue Technologien zur (dezentralen) Erzeugung, Digitalisierung, sich wandelnde politische Ziele und Instrumente (Liberalisierung, Kernkraftausstieg, Energiewende,…) und neue Kundenbedürfnisse erfordern, dass die Unternehmen - große wie kleine, etablierte wie neue Anbieter, in öffentlichem wie in privatem Eigentum - angesichts erodierender Margen und zunehmendem Wettbewerb in diesem Umfeld erfolgversprechende Wege in die Zukunft suchen. Schon mit dem Begriff "Geschäftsmodell" wird heute die Hoffnung eines Heilsbringers in diesem Dickicht erhofft, dem natürlich ein Strukturierungsinstrument - mehr ist das Geschäftsmodell schließlich nicht - nicht gerecht werden kann. In Kapitel 3 werden im Prinzip bekannte Geschäftsmodelle der Energiewirtschaft geschildert, sowie ihre Patterns, angelehnt an andere Branchen, ausdifferenziert. Dies sollte dem relativen Neuling den Einstieg in die Branche erleichtern und dem nach neuen Geschäftsmodellen Suchenden die Basis für eigene Innovation bieten. In Kapitel 4 werden Geschäftsmodelle für virtuelle Kraftwerke geschildert. Anhand dieses Beispiels wird auch ausgeführt, wie Geschäftsmodelle von Partnern entlang der Wertschöpfungskette ineinander greifen müssen. Im letzten Kapitel 5 wird schließlich auf Erfolgsfaktoren zur Entwicklung und Umsetzung von Geschäftsmodellen eingegangen.

Selten zuvor haben Konzepte und Technologien überall auf der Welt so schnell und weitreichend Anwendung gefunden wie digitale Geschäftsmodelle und Smartphones in den letzten Jahren. Die digitale Transformation stellt die Politik vor große Herausforderungen. Für eine fundierte Entscheidungsfindung fehlen derzeit aber noch belastbare Studien. Diese Machbarkeitsstudie benennt und erläutert Datensätze und Forschungsmethoden zur Beantwortung der gestellten Forschungsfragen. Dabei wird auch auf Risiken und Kosten der vorgeschlagenen Forschungsmethoden eingegangen. Die Verfasser der Machbarkeitsstudie schlagen einen Methodenmix vor, der sowohl quantitative und qualitative Befragungen, als auch die Auswertung umfassender Datenbanken beinhaltet. Es wird vorgeschlagen die Erforschung des Status quo und insbesondere der Entstehungsdynamik digitaler Geschäftsmodelle anhand einer Kombination aus Handelsregisterdaten, d.h. alle Kapitalgesellschaften als Grundgesamtheit, und Datensätzen zu Mergers and Acquisitions (M&A), Initial Public Offerings (IPO) und Venture-Capital (VC) Finanzierungsrunden durchzuführen. Für börsennotierte Firmen soll der Erfolg digitaler Geschäftsmodelle mit Hilfe von Daten großer Finanzdatenanbietern wie Thomson Reuters oder Bloomberg gemessen werden. Die Bedeutung des Endnutzerzugangs soll mit Hilfe der Firmenbewertungen von Unternehmen mit Services, die eine hohe Nutzerzahl aufweisen, quantifiziert werden. Zukunftsszenarien sollen basierend auf aktuellen Firmengründungen, VC-Finanzierungsrunden, Akquisitionen, Patentanmeldungen sowie Experteninterviews bzw. einer Delphi Studie entwickelt werden. Fallstudieninterviews in allen relevanten Basissektoren sollen Veränderungen in den Wertschöpfungsnetzwerken der Unternehmen aufzeigen. Eine Umfrage unter Führungskräften mit IT-Verantwortung soll die Nutzung aktueller Technologien wie Big Data und Cloud Computing aufzeigen und die Erfolgswirkung der digitalen Transformation untersuchen. Die Machbarkeitsstudie ist wie folgt organisiert: Kapitel 1 erläutert die Relevanz der Arbeit, Kapitel 2 und 3 enthalten wichtige Begriffsdefinitionen und geben einen umfassenden Überblick über die relevante Literatur, um aufzuzeigen, welche Forschungsfragen sich bereits mit Hilfe der bestehenden Literatur beantworten lassen. Kapitel 4 erklärt das Forschungsdesign, das zur Beantwortung der Forschungsfragen entwickelt wurde. Dabei zeigt Tabelle 8 relevante Sekundärdatensätze. Abschnitt 4.5 beschreibt in kompakter Form (Tabelle 12 - Tabelle 14) welche Forschungsfragen mit welchem Forschungsdesign beantwortet werden sollen und welches Risiko mit den jeweiligen Ansätzen verbunden ist. Kapitel 5 enthält die Kostenschätzung für die Durchführung der einzelnen Arbeitspakete.

Inkubatoren unterstützen weltweit technologieorientierte Gründungsunternehmen. Ihre Geschäftsmodelle wurden bisher jedoch nur unzureichend wissenschaftlich thematisiert. Jan Alberti untersucht mit Hilfe einer internationalen qualitativen Studie achtzehn Inkubatoren (u.a. aus China, Finnland und England) hinsichtlich ihres Geschäftsmodells und ihrer Strategie und setzt sie zueinander in Beziehung. Auf Basis des Geschäftsmodellansatzes des strategischen Managements gibt er konkrete konzeptionelle Handlungsempfehlungen und -optionen zur Entwicklung eines Inkubators als Unternehmen.

Selten zuvor haben neuartige Konzepte und Technologien überall auf der Welt so schnell und weitreichend gesellschaftliche und wirtschaftliche Anwendung gefunden wie digitale Geschäftsmodelle und Smartphones in den letzten zehn Jahren. Meilensteine der Entwicklung waren der Beginn der Digitalisierung ganzer Bibliotheken beginnend mit dem Jahr 2005 und die Markteinführung des iPhones im Jahr 2007. Die digitale Transformation stellt Politik und Wirtschaft vor große Herausforderungen. Für eine fundierte Entscheidungsfindung im Hinblick auf Förderinstrumente aber auch regulatorische Hemmnisse und die daraus abzuleitenden Handlungsbedarfe fehlen derzeit belastbare Studien, die eindeutige Schlussfolgerungen erlauben. Zur Beantwortung der sich stellenden Fragen bezüglich Status quo, Zukunftsszenarien sowie Handlungsbedarfen wurde ein Methodenmix gewählt, bei dem die Erkenntnisse durch die Analyse existierender Literatur, qualitative Befragungen sowie Auswertung von Datenbanken mit weltweiter Abdeckung gewonnen wurden. Zur Messbarmachung der Entstehungsdynamik digitaler Geschäftsmodelle im Ländervergleich von Deutschland mit den USA, der Republik Korea und Schweden wurde auf Handelsregisterdaten in Kombination mit Datensätzen zu Fusionen und Übernahmen, Aktienerstemissionen und Wagniskapitalfinanzierungsrunden zurückgegriffen. Die Analyse börsennotierter Firmen zeigt, dass Firmen, denen digitale Geschäftsmodelle zugrunde lagen, insbesondere in den USA in den letzten Jahren rasant gewachsen sind und in kurzer Zeit ein Vielfaches der Marktkapitalisierung traditioneller Unternehmen erreichen konnten. Die Analyse aktuell gegründeter sowie bei Wagniskapitalinvestoren besonders gefragter Unternehmen zeigt, dass die Entwicklung neuer digitaler Geschäftsmodelle weltweit anhält und somit in vielen weiteren Sektoren mit dem Aufkommen disruptiver Innovatoren zu rechnen ist. Die Verfügbarkeit von Cloud-Computing beschleunigt die Entstehung neuer digitaler Geschäftsmodelle, da sie eine schnelle Skalierbarkeit parallel zum Wachstum neuer Firmen erlaubt. Im Ländervergleich zeigt sich für Deutschland vor allem im Bereich der digitalen Infrastruktur Handlungsbedarf. Insbesondere die durchgeführten Fallstudieninterviews zeigen, dass sich in allen Basissektoren eine Veränderung von Wertschöpfungsnetzwerken vollzieht. Eine Umfrage unter Führungskräften mit IT-Verantwortung soll die Nutzung aktueller Technologien wie Big Data und Cloud-Computing aufzeigen und die Erfolgswirkung der digitalen Transformation untersuchen.