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Le statut des employ?s a significativement ?volu? avec le temps aux yeux de leurs employeurs. En effet, les employ?s qui ?taient consid?r?s essentiellement une source de charges sont per?ues de nos jours comme des ressources humaines ; un actif ? entretenir et d?velopper. En parall?le, l?administration du personnel s?est transform?e en gestion du personnel et ensuite s?est m?tamorphos?e en gestion des ressources humaines avec la mise en place de politiques et de pratiques de GRH visant une optimisation de ces ressources et leur r?tention. N?anmoins, cette transformation ne s?est pas encore concr?tis?e dans toutes les entreprises. La pr?sente ?tude cherche ? examiner ? quel point le passage vers une vraie GRH s?est mat?rialis? au sein des entreprises libanaises. Il s?agit d?une ?tude de cas d?une entreprise libanaise de l?industrie agroalimentaire dont l?objectif principal est de r?pondre ? la question de recherche suivante : La gestion des affaires des employ?s dans cette entreprise s?agit-elle d?une authentique GRH ou d?une simple administration du personnel ? Une enqu?te faite aupr?s des ressources humaines ? l?aide d?un questionnaire a r?v?l? que la soci?t? ?tudi?e met en vigueur une gestion du personnel plut?t qu?une gestion de ressources humaines.

AbstractThis study examines the relationship of perceived organizational values to employee mobilization behaviours as mediated by perceived organizational support (POS) and affective organizational commitment. Firstly, a scale comprising three types of perceived organizational values (interpersonal values, formal values, and individual well‐being‐centered values) was developed and validated using a sample of 580 employees. Secondly, the relationships among variables were examined using structural equations modeling on an independent sample of 260 employees. POS mediated the relationship between employees' perceptions that their organization values the individual well‐being of its members and their affective organizational commitment, which in turn mediated the relationship between POS and individual mobilization behaviours. The contributions of these findings to advancing scholarship and practice are discussed. Copyright © 2010 ASAC. Published by John Wiley & Sons, Ltd.

Ce travail s'intéresse à l'ordonnancement dans un atelier de fonderie. Il s'inspire du cas d'une usine de fabrication de tubes. La spécificité de cet exemple vient d'un objectif et de contraintes liés à la consommation d'électricité, de la variabilité des durées opératoires en fonction de la puissance allouée aux fours, ainsi que de la présence d'opérateurs en nombre limité. L'objectif est de minimiser la facture énergétique. Un premier modèle, basé sur une discrétisation fine, a été exposé dans Trépanier et al (2005), suite à l'étude d'une politique de délestage. Nous présentons ici un nouveau modèle en temps continu.

La gestion améliorée des ressources humaines constitue l'un des axes de modernisation de la RGPP en transposant dans l'administration des techniques d'optimisation du secteur privé. Elle s'inscrit dans la continuité d'orientations précédentes articulées autour de trois volets essentiels : la dynamisation des parcours professionnels, le développement d'une culture du résultat et la diversification du recrutement dans la fonction publique. Elle contient toutefois certains éléments de rupture porteurs d'une conception différente de la fonction publique.

Résumé**:  La gestion des ressources humaines et son effet sur la performance de la firme représentent encore de nos jours une zone d'indétermination. Plusieurs théories tentent d'ailleurs d'expliquer cette importante relation. C'est l'approche configurationnelle des ressources humaines qui servira de filtre théorique à cette recherche. Validant cette approche auprès de 46 entreprises financières canadiennes, nous avons démontré, en partie du moins, la robustesse de cette approche stratégique de gestion des ressources humaines. Il ne fait aucun doute qu'une telle approche représente une alternative stratégique intéressante, capable d'accroître l'efficacité de nos firmes dans ce monde économique impitoyable et mondialisé.

Résumé L'article vise à explorer l'articulation théorique et empirique entre la gestion des ressources humaines et la responsabilité sociale/développement durable. Une telle réflexion permet de comprendre de quelle manière la démarche responsabilité sociale/développement durable peut contribuer au renouvellement des politiques et des pratiques en gestion des ressources humaines. Les résultats empiriques témoignent de la manière dont les dirigeants des entreprises françaises et québécoises conçoivent l'intégration de la démarche de responsabilité sociale/développement durable aux politiques et aux pratiques de gestion des ressources humaines. Concilier la logique d'efficacité économique avec les principes sociaux et environnementaux de la démarche de responsabilité sociale/développement durable constitue un défi de taille pour les professionnels en gestion des ressources humaines. Pour les dirigeants français, l'articulation entre la responsabilité sociale/développement durable et la gestion des ressources humaines repose sur trois préoccupations : efficacité économique, respect de l'environnement et équité sociale. Les dirigeants québécois affirment que le lien entre la gestion des ressources humaines et la responsabilité sociale/développement durable se manifeste sous la forme d'obligations de l'entreprise à l'égard du bien-être des employés. Les dirigeants français et québécois soulignent que la fonction « ressources humaines » doit valoriser également : (1) la mise en application des principes déontologiques et éthiques dans l'organisation ainsi que; (2) la mise en place de programmes qui assurent la diffusion des valeurs et des principes de responsabilité sociale/développement durable dans l'ensemble de l'organisation. L'article conclut que la gestion des ressources humaines doit non seulement s'aligner vers l'amélioration de la performance organisationnelle mais qu'elle doit également introduire les enjeux de nature environnementale et sociale lors de la détermination de la stratégie corporative.

L'activité bancaire recouvre une grande variété de métiers liée à l'adoption en 1984 du modèle de la banque universelle et à un processus de concentration économique. Ces éléments expliquent la place conséquente dévolue à la fonction ressources humaines (RH) pour tenter d'homogénéiser les pratiques de recrutement de groupes bancaires devenus pour beaucoup des « mastodontes ». Ces recrutements relèvent en réalité de deux marchés du travail bien distincts : un marché du travail à dominante interne pour la banque de détail et un marché du travail à dominante professionnelle pour les banques de financement et les banques d'affaires. Ces deux modèles mettent au jour des formes de gouvernance spécifiques qui mobilisent différemment les managers et les professionnels RH dans l'organisation et l'acte même de recrutement.

National audience ; Ce travail s'intéresse à l'ordonnancement dans un atelier de fonderie. Il s'inspire du cas d'une usine de fabrication de tubes. La spécificité de cet exemple vient d'un objectif et de contraintes liés à la consommation d'électricité, de la variabilité des durées opératoires en fonction de la puissance allouée aux fours, ainsi que de la présence d'opérateurs en nombre limité. L'objectif est de minimiser la facture énergétique. Un premier modèle, basé sur une discrétisation fine, a été exposé dans Trépanier et al (2005), suite à l'étude d'une politique de délestage. Nous présentons ici un nouveau modèle en temps continu.

National audience ; Ce travail s'intéresse à l'ordonnancement dans un atelier de fonderie. Il s'inspire du cas d'une usine de fabrication de tubes. La spécificité de cet exemple vient d'un objectif et de contraintes liés à la consommation d'électricité, de la variabilité des durées opératoires en fonction de la puissance allouée aux fours, ainsi que de la présence d'opérateurs en nombre limité. L'objectif est de minimiser la facture énergétique. Un premier modèle, basé sur une discrétisation fine, a été exposé dans Trépanier et al (2005), suite à l'étude d'une politique de délestage. Nous présentons ici un nouveau modèle en temps continu.

National audience ; Ce travail s'intéresse à l'ordonnancement dans un atelier de fonderie. Il s'inspire du cas d'une usine de fabrication de tubes. La spécificité de cet exemple vient d'un objectif et de contraintes liés à la consommation d'électricité, de la variabilité des durées opératoires en fonction de la puissance allouée aux fours, ainsi que de la présence d'opérateurs en nombre limité. L'objectif est de minimiser la facture énergétique. Un premier modèle, basé sur une discrétisation fine, a été exposé dans Trépanier et al (2005), suite à l'étude d'une politique de délestage. Nous présentons ici un nouveau modèle en temps continu.