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Résumé Les conflits d'opposition aux projets de restructurations lourdes sont souvent intenses. Pour comprendre la construction de ces formes de résistance, nous nous appuyons sur des récits de vie menés auprès de trente-cinq militants syndicaux ayant animé des luttes contre des restructurations lourdes. Dans une situation de fortes tensions comportant des enjeux importants, en termes de maîtrise des actions par le militant syndical, de maintien dans la durée de la mobilisation des salariés, de divergences potentielles sur les finalités de la lutte, mais aussi de conciliation de vies pour le leader syndical lui-même, il apparaît que les actions ouvertes et les actions cachées, les actions collectives et les actions individuelles sont articulées pour organiser la résistance. Cette organisation d'ensemble repose sur un travail d'animation en réseau, pour lequel le militant syndical s'appuie à la fois sur des alliés, sur des dispositifs d'interaction permanente avec les salariés, et sur une équipe restreinte de personnes de confiance. Se pose alors la question des facteurs individuels et contextuels tels qu'ils semblent favoriser l'émergence de ces ressources externes et internes.

Résumé Si les pratiques de suppressions d'emploi, prenant par exemple la forme de « plans de sauvegarde des emplois » se diffusent, leur mise en œuvre rencontre néanmoins des freins, leur annonce suscitant l'organisation d'actions de résistance par les salariés et leurs représentants. Les conflits d'opposition aux projets de restructurations accompagnées de suppressions d'emploi sont dans bien des cas très intenses. Dans ces contextes, et à l'appui notamment des travaux de Zoller et Fairhurst (2007) sur le « leadership de la résistance », nous considérons que les formes de résistance déployées à l'occasion de l'annonce de plans sociaux relèvent certes de formes collectives et ouvertes, mais reposent aussi sur des actions individuelles et cachées, qui viennent la soutenir et l'alimenter. A partir de l'analyse de contenu de 35 récits de vie menés auprès de leaders syndicaux ayant conduit des actions de résistance contre des plans sociaux, nous nous interrogeons sur le travail de leadership dans ces actions de résistance contre un plan social : Quels sont les enjeux et les dilemmes auxquels ces leaders sont confrontés ? Quelles natures de relations d'influence exercent-ils ? Quelles actions organisent-ils et comment les organisent-ils ? Pour cela, nous adoptons une approche du travail de leadership comme activité organisante (Hosking, 1991). La recherche met à jour une forte d'intensité d'interactions avec des acteurs internes et externes à l'organisation, et un travail du leader qui peut être caractérisé de distribué et en réseau.

This article explores how time and space influence the decision-making process (DMP) that hijabis (Muslim women who wear a headscarf or hijab) undergo when deciding whether to disclose their hijab to their manager. Drawing on 40 interviews with hijabis, whose identity is a source of significant stigmatization and discrimination in France, we show that, rather than being constrained by time and space, hijabis take advantage of these elements to foster their own agency. Three contributions to the literature emerge from our findings. First, the decision-making process can be broken down into three phases: conceptualization, planning, and actualization. Over the course of these three phases, specific steps are taken depending on whether or not hijabis wish to include their manager in their DMP. This is how hijabis take control of their disclosure decision, which must take the manager's reaction into account. Second, we demonstrate that hijabis focus on the temporal dimension when selecting the most appropriate point at which to share their decision. For the spatial dimension, we introduce the concept of transition space to convey the way hijabis construct a secure environment in which to make their decision. This space has four key characteristics: It is secluded and offers protection, it is flexible, it is essential, and it is a space of psychological distress. Finally, we show that identity management (IM) decisions incur material costs.

PurposeThis exploratory qualitative study examines both the impact of mental health conditions on self-perceived job performance and how individuals with mental health conditions cope with their conditions at work.Design/methodology/approachA total of 257 responses to a qualitative questionnaire and 17 in-depth interviews with individuals with mental health conditions are analyzed.FindingsThe findings show that mental health conditions can negatively impact self-perceived job performance in the form of lower quality of one's work, slower pace, and more mistakes. In addition, the findings reveal coping strategies that positively and negatively affect one's performance at work. Strategies that negatively influence one's performance include substance abuse and self-harm, suppressing and hiding one's symptoms, and forcing oneself to continue to work when feeling unwell. Coping strategies that tend to positively affect their performance include accepting one's condition and taking time off, medication and counseling, mindfulness activities, transparent communication, humor, and a compensation strategy.Originality/valueA growing number of individuals struggle with mental health conditions at work, impacting both organizations and employees. However, little is known about the influence of mental health conditions on one's performance at work, how individuals cope with their mental health conditions at work, and what effect those coping strategies have on organization-relevant outcomes.

Le but de cette recherche était l'étude de la relation entre le directeur et ses subalternes. Nous avons appliqué le cadre de la théorie de l'échange social en vue de déterminer si les subalternes se montrent entreprenants au travail et restent, en échange du soutien de leur supérieur. Sur la base d'un échantillon de salariés (N=704) travaillant pour le gouvernement provincial canadien, les résultats indiquent que le soutien perçu du superviseur et la confiance dans le superviseur réduisent les risques que les fonctionnaires quittent leur emploi ou procrastinent au travail par le dévouement envers leur superviseur. Nous examinerons les résultats à la lumière des recherches dans le domaine de la gestion publique. Remarques à l'intention des praticiens L'aptitude des cadres à créer un environnement de travail sain basé sur la capacité à reconnaître les efforts de leur équipe passe par une professionnalisation de la fonction, en renforçant l'autonomie des cadres en ce qui concerne la gestion des ressources à leur disposition.

The purpose of this research was to examine the relationship between managers and their subordinates. The framework of social exchange theory was used in order to examine whether subordinates demonstrate effort at work and remain in exchange of support by their manager. Using a sample of employees ( N = 704) working for a provincial government in Canada, the results indicate that perceived supervisor support, trust in the supervisor reduce the likelihood that a public sector employee will leave their job or procrastinate at work, through commitment to their supervisor. The results are discussed in the light of public management research.Points for practitionersThe ability of managers to create a healthy work environment based on the capacity to recognize the efforts of their subordinates requires the professionalization of the role by providing managers with greater autonomy to manage the resources at their disposal.

International audience ; Mobilisant les travaux de Boltanski et Thévenot, ce travail analyse les formes de compromis et d'arrangements proposées par les managers du privé gérant des piscines publiques. Les épreuves que génère le changement de gestion conduisent au début à une stratégie d'exclusion des agents les plus récalcitrants. Ensuite, les managers s'attachent à " frayer " le compromis par la recherche d'un bien commun, le " service public marchand ", rapprochant le monde marchand du secteur privé avec le monde civique du service public. L'intérêt commun visant à la satisfaction des usagers, une politique de développement d'un management de proximité autorise également un métissage des valeurs avec le monde domestique des usagers.

International audience ; Mobilisant les travaux de Boltanski et Thévenot, ce travail analyse les formes de compromis et d'arrangements proposées par les managers du privé gérant des piscines publiques. Les épreuves que génère le changement de gestion conduisent au début à une stratégie d'exclusion des agents les plus récalcitrants. Ensuite, les managers s'attachent à " frayer " le compromis par la recherche d'un bien commun, le " service public marchand ", rapprochant le monde marchand du secteur privé avec le monde civique du service public. L'intérêt commun visant à la satisfaction des usagers, une politique de développement d'un management de proximité autorise également un métissage des valeurs avec le monde domestique des usagers.

International audience ; Mobilisant les travaux de Boltanski et Thévenot, ce travail analyse les formes de compromis et d'arrangements proposées par les managers du privé gérant des piscines publiques. Les épreuves que génère le changement de gestion conduisent au début à une stratégie d'exclusion des agents les plus récalcitrants. Ensuite, les managers s'attachent à " frayer " le compromis par la recherche d'un bien commun, le " service public marchand ", rapprochant le monde marchand du secteur privé avec le monde civique du service public. L'intérêt commun visant à la satisfaction des usagers, une politique de développement d'un management de proximité autorise également un métissage des valeurs avec le monde domestique des usagers.

International audience ; Mobilisant les travaux de Boltanski et Thévenot, ce travail analyse les formes de compromis et d'arrangements proposées par les managers du privé gérant des piscines publiques. Les épreuves que génère le changement de gestion conduisent au début à une stratégie d'exclusion des agents les plus récalcitrants. Ensuite, les managers s'attachent à " frayer " le compromis par la recherche d'un bien commun, le " service public marchand ", rapprochant le monde marchand du secteur privé avec le monde civique du service public. L'intérêt commun visant à la satisfaction des usagers, une politique de développement d'un management de proximité autorise également un métissage des valeurs avec le monde domestique des usagers.

International audience ; Mobilisant les travaux de Boltanski et Thévenot, ce travail analyse les formes de compromis et d'arrangements proposées par les managers du privé gérant des piscines publiques. Les épreuves que génère le changement de gestion conduisent au début à une stratégie d'exclusion des agents les plus récalcitrants. Ensuite, les managers s'attachent à " frayer " le compromis par la recherche d'un bien commun, le " service public marchand ", rapprochant le monde marchand du secteur privé avec le monde civique du service public. L'intérêt commun visant à la satisfaction des usagers, une politique de développement d'un management de proximité autorise également un métissage des valeurs avec le monde domestique des usagers.

International audience ; Mobilisant les travaux de Boltanski et Thévenot, ce travail analyse les formes de compromis et d'arrangements proposées par les managers du privé gérant des piscines publiques. Les épreuves que génère le changement de gestion conduisent au début à une stratégie d'exclusion des agents les plus récalcitrants. Ensuite, les managers s'attachent à " frayer " le compromis par la recherche d'un bien commun, le " service public marchand ", rapprochant le monde marchand du secteur privé avec le monde civique du service public. L'intérêt commun visant à la satisfaction des usagers, une politique de développement d'un management de proximité autorise également un métissage des valeurs avec le monde domestique des usagers.