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The Chinese authorities have launched a range of policies and incentives at the national and regional level to attract citizens who have studied and worked abroad to return in order to contribute to upgrading the competitiveness of the Chinese economy, particularly in light of China's entrance to the World Trade Organization. In other words, the returners are expected to stimulate organizational learning in existing organizations and in new companies. This article provides an overview over what has been done to date and points out that simply increasing the number of returners is not enough to achieve organizational learning. Drawing on research findings about the dynamics of organizational learning from returned expatriate managers in international companies, the article develops recommendations for government policies, corporate strategies and Chinese returners. ; In den letzten Jahren hat die chinesische Regierung vielfältige Maßnahmen eingeleitet, um chinesische Bürger, die im Ausland studiert und gearbeitet haben, zur Rückkehr zu bewegen, um mit deren Wissen die Konkurrenzfähigkeit der Wirtschaft des Landes zu stärken. Diese Transformationsaufgabe, die durch den WTO Beitritt Chinas als dringend angesehen wird, erfordert umfangreiche Organisationslernprozesse. Der vorliegende Beitrag bietet einen Überblick über die Palette der bisherigen Maßnahmen und weist darauf hin, dass eine rein quantitativ ausgerichtete Politik kein Garant für den nötigen Grad an Organisationslernen ist. Aufbauend auf Forschungsergebnissen über Organisationslernen durch Expatriates in multinationalen Unternehmen, werden Empfehlungen für die staatliche Politik, für Unternehmen und für die Rückkehrer ausgearbeitet.

Unfortunately, most students leave the university with little knowledge about decision-making in the public sector. Unless they study towards a management degree, most students experience little to no business education in their curricula. As a consequence, student perceptions of the business world are largely shaped by the fads and stereotypes propagated in ubiquitous business journals available in every airport bookstore worldwide. Since business plays an integral role in society, such unfamiliarity with business may have global social consequences. This article illustrates how a liberal arts class focusing on Europe's social and political integration employs a comprehensive case study about a corporate transformation process to provide students with insights into corporate leadership and strategic decision making. The article describes how, by reading and discussing the case study in conjunction with articles about organizational learning theory, students learn to effectively challenge the myths they hold about heroic leadership and the newest management fads. A key element in the course focuses on the role organizational politics plays in developing and implementing a new vision, a new organizational structure, and a new global strategy. ; Obwohl Unternehmen eine wichtige Rolle in der Gesellschaft spielen, werden Studenten außerhalb der Betriebswirtschaft noch zu selten an Fragestellungen aus dem Bereich der Unternehmenspolitik herangeführt. Wie strategische Entscheidungen in der Wirtschaft getroffen und umgesetzt und neue Visionen und Organisationsstrukturen entwickelt werden, sollte deshalb auch in das Lehrangebot für Geistes- und Sozialwissenschaftler aufgenommen werden. Dieser Artikel zeigt beispielhaft, wie Studenten, im Rahmen einer Lehrveranstaltung an einer US-amerikanischen Universität, anhand einer umfassenden Fallstudie über den Transformationsprozess des Pharmakonzerns Hoechst zum Global Player Aventis zur aktiven Auseinandersetzung mit Veränderungsprozessen in Unternehmen angeregt werden, die ganz anders sind, als die oft plakativen Managementlösungen, die die Business-Literatur dieser Tage zu bieten hat.

Organisationslernen und Wissensmanagement sind in der Organisationsforschung als anerkannte Forschungsbereiche und in der Organisationspraxis zu einem festen Bestandteil von Veränderungsprozessen geworden. Der Beitrag beschreibt die Entwicklung des Feldes und hebt wesentliche Ergebnisse hervor. Eine Einordnung der bedeutendsten Veränderungen auf dem Gebiet des Organisationslernens und der Wissensgenerierung über die letzten drei Jahrzehnten erfolgt in acht Dimensionen, die die wichtigsten Aspekte der Theorie und Praxis von Organisationslernen beleuchten. Die Wurzeln der Theorieentwicklung zu Organisationslernen liegen in den 1960er und 70er Jahren im angelsächsischen Raum von Organisationswissenschaftlern auf der Basis von Fallstudien und unter fast ausschließlicher Betrachtung des Topmanagements. Im Laufe der folgenden Jahrzehnte wurden die wissenschaftlichen Untersuchungen jedoch auf immer unterschiedlichere Organisationsformen ausgedehnt: von privatwirtschaftlichen Unternehmen auf staatliche, nichtstaatliche und sogar virtuelle Organisationen. Die unterschiedlichsten Wissenschaftstraditionen, von der Psychologie über die Gesellschaftswissenschaften bis hin zu Wirtschaftswissenschaften, leisteten ihren Beitrag zum besseren Verständnis des Prozesses von Organisationslernen und Wissensmanagement. Die Forschung erweiterte ihren Blickwinkel auch dadurch, dass Akteure aus verschiedensten Hierarchieebenen in die Untersuchungen einbezogen wurden. In den vergangenen zehn Jahren wurden politische und emotionale Dimensionen von Organisationslernprozessen in der Praxis des Organisationslernens und dessen wissenschaftlich-intellektueller Rezeption als relevant erkannt. ; The field of organizational learning and knowledge has expanded significantly over the past thirty years, attracting contributions from scholars with diverse disciplinary backgrounds as well as from managers and consultants. This article reviews the development of the field, exploring eight dimensions ranging from the scope, the focus, the types of organizations studied, and the relationship between theory and practice. It outlines research challenges, both in terms of remaining uncharted territory and in terms of methodological requirements.

Eines der umfangreichsten und von den Erwartungen her anspruchsvollsten Experimente eines Umweltmanagementsystems begann 1976 beim Migros-
Genossenschafts-Bund, Zürich. Obwohl noch keineswegs als abgeschlossen anzusehen, ist es auf der Basis der ersten acht Jahre heute schon möglich, er­ste Erfahrungen - Erfolge wie Misserfolge- aufzuzeigen und damit Grundlagenerkenntnisse für ein umfassendes Umweltmanagement bereitzustellen. Dieser Artikel geht auf die Motive ein, aus denen heraus Migros sich zu ei­nem solchen Schritt entschlossen hat. Es wird beschrieben, wie Entwicklung und Lernprozess organisiert und ausgeführt wurden. Es werden mit Hilfe von Fallbeispielen die Einflüsse der Unternehmenskultur auf das gesellschaftsbezogene Verhalten der Migros analysiert, ehe dann abschliessend die
Grenzen und Möglichkeiten der Sozialbilanz als Instrument für ein kulturbewusstes Umweltmanagement erörtert werden.