Strategisches Corporate-Citizenship-Management: Aufgabenfelder, Instrumente und Nutzenpotential von Unternehmenskooperationen mit gemeinnützigen Organisationen, dargestellt an einem Projekt der SportScheck GmbH zur nachhaltigen Förderung der Sportaktivität von Kindern und Jugendlichen

In: Diplomarbeit

Abstract

Inhaltsangabe: Einleitung: "Corporate Citizenship" (CC) – auch "bürgerschaftliches Engagement von Unternehmen" genannt – hat gegenwärtig Konjunktur. Gleichzeitig ist diese Entwicklung von medialem und öffentlichem Zuspruch begleitet und durch eine Neugestaltung des Verhältnisses von Wirtschaft und Gesellschaft gekennzeichnet, die sich vor dem Hintergrund weltweiter Globalisierungsprozesse sowie sich zersetzender gesellschaftlicher Bindungskräfte vollzieht. Das Konzept CC stammt ursprünglich aus dem angelsächsischen Raum, wobei es zunehmend auch in Deutschland Verbreitung findet. Es handelt sich dabei um ein Modell, dass das Unternehmen als "guten Bürger" wahrnimmt, der – auf vielfältige Art und Weise – für das Gemeinwesen wirken kann. Gemeinsam ist dabei allen Aktivitäten im Rahmen des bürgerschaftlichen Engagements von Firmen, dass sie gebündelt und an strategischen Unternehmenszielen ausgerichtet werden, um gesamtgesellschaftliche Probleme lösen zu können. Dies weist bereits auf den inhärenten strategischen Charakter von CC hin, der u.a. auch als "weicher Faktor" gewertet wird. Dessen ungeachtet kann er substanzielle Wirkung entfalten, wenn durch CC-Projekte beispielsweise grundlegende Änderungen der Gesellschafts- und Organisationsstrukturen herbeigeführt werden. Auch die Politik ist sich des Bedeutungszuwachses von CC bewusst. Ein prominentes Beispiel für die gezielte Förderung von CC, ist der sogenannte United Nations Global Compact (UNGC), der einen gezielten Appell an Unternehmen richtet, neun Prinzipien in Form einer kollektiven Selbstverpflichtung im Geschäftsalltag zu implementieren. Viele weltweit agierende Firmen haben den UNGC bereits unterschrieben und sich somit zum Prinzip der Nachhaltigkeit bekannt. In diesem Zusammenhang rückt die Frage in den Blick, wie und inwieweit Unternehmen heute gesellschaftliche Verantwortung übernehmen können, da unterschiedliche Handlungsfelder existieren. Aufgrund begrenzter Ressourcen eines Unternehmens, ist die Umsetzung einer eigenen CC-Strategie nötig und wird immer bedeutender für die Fortführung des bürgerschaftlichen Engagements von Unternehmen. Strategisches CC-Management geht der Frage nach, wie CC-Instrumente in eine Unternehmensstrategie integriert werden können, um disponible Ressourcen effizient einzusetzen und dadurch vorhandene Potentiale zu nutzen. CC trägt ferner aber nicht nur zum Gelingen einer Gesellschaft bei, sondern birgt auch eine große Chance für das Unternehmen und die weiteren Kooperationspartner, im Sinne der win-win-Situation, die Besserstellung aller Beteiligten, zu erreichen. Diese Vorteile für die Unternehmen können von einer Steigerung der Identifikation von Mitarbeiter und Kunden bis hin zum Imagegewinn reichen, was als business case bezeichnet wird. Weitere positive "Nebeneffekte" von CC sind beispielsweise der Dialog und die Sensibilisierung der Öffentlichkeit für gesellschaftliche Probleme und die Wirkung von CC-Projekten, die durch transparente Kommunikation befördert werden kann. Ein potentielles Instrument zur Umsetzung von CC ist die umfassende Zusammenarbeit mit unterschiedlichen Akteuren der Gesellschaft, wie z.B. mit gemeinnützigen Organisationen in Form der sogenannten Unternehmenskooperationen. Dies kann für den genannten Fall große Synergieeffekte entfalten, da sich gemeinnützige Organisationen aufgrund ihrer Arbeit im sozialen Bereich durch viel Expertenwissen auszeichnen und dies als Kompetenzpartner hinreichend einbringen können. Als gemeinsames Ziel steht dabei immer die Erfüllung des social case, d.h. der Steigerung des Gemeinwohls, im Vordergrund.Inhaltsverzeichnis:Inhaltsverzeichnis: INHALTSVERZEICHNIS.III ABKÜRZUNGSVERZEICHNISV ABBILDUNGSVERZEICHNIS.VI 1.EINLEITUNG1 1.1Hintergrund Corporate Citizenship (CC)1 1.2Zielsetzung und Aufbau der Arbeit3 1.3Stand der Forschung im Bereich CC4 2.WIRTSCHAFTS- UND UNTERNEHMENSETHIK IN DER THEORIE7 2.1Die integrative Wirtschaftsethik nach Peter Ulrich.8 2.2Der unternehmens- und individualethische Ansatz nach Klaus Leisinger16 2.3Zwischenfazit: Kurze Beurteilung der unternehmensethischen Konzepte im Hinblick auf ihre heutige Praxisrelevanz.31 3.BÜRGERSCHAFTLICHES ENGAGEMENT VON UNTERNEHMEN DEUTSCHLAND33 3.1Bestimmung von CC.33 3.1.1Definition und Abgrenzung der Begrifflichkeiten.33 3.1.2Entwicklung von CC im internationalen Vergleich39 3.2Grundlagen des CC-Managements nach André Habisch41 3.2.1Nutzenpotential42 3.2.1.1Social und business case.43 3.2.1.2Besondere Bedeutung von Reputationseffekten.46 3.2.2Erfolgsfaktoren von CC-Projekten.50 3.3Unternehmensstrategische Dimensionen.53 3.3.1Engagementbereiche54 3.3.2Engagementpartner56 3.3.3Nutzenbereiche.63 3.3.4Instrumente70 3.4CC-Strategie82 3.5Best-Practice-Projekte.85 3.6Zwischenfazit: Beurteilung der unternehmensstrategischen Dimensionen und der CC-Strategie in Bezug auf deren Nutzen für das Unternehmen90 4.CORPORATE CITIZENSHIP AM PRAXISBEISPIEL DER SPORTSCHECK GMBH.92 4.1Das Unternehmen.92 4.1.1Die Unternehmensgruppe Otto Group92 4.1.2Das Unternehmen SportScheck GmbH: Profil und Werte.94 4.2Praxisbeispiel: Das CC-Projekt der SportScheck GmbH: "SportScheck bewegt Kinder"95 4.2.1Ausgangssituation: Dickleibigkeit bei Kindern und Jugendlichen und medizinische Hintergründe95 4.2.1.1Gesundheitslage von Kindern in Deutschland: Bestandsaufnahme und Auswertung.96 4.2.1.2Auslöser und Implikationen von Übergewicht und die Rolle von Bewegung99 4.2.1.3Gesellschaftliche Folgekosten von Adipositas und politische Gegenmaßnahmen102 4.2.2Projektdesign: Der "SportHort"104 4.2.2.1Konzept- und Projektbeschreibung.104 4.2.2.2Unternehmensstrategische Dimensionen des Projektes.122 4.3Beurteilung des Konzeptes der SportScheck GmbH im Hinblick auf die Realisierung von strategischem CC-Management.125 4.4Handlungsempfehlung für den "SportHort"128 5.ZUSAMMENFASSUNG UND BEWERTUNG ZUM STRATEGISCHEN CC-MANAGEMENT: VERANKERUNG, UMSETZUNG UND PROFILIERUNG129 6.Glossar.131 7.Anhangsverzeichnis135 8.Literaturverzeichnis171Textprobe:Textprobe: Kapitel 3.3, Unternehmensstrategische Dimensionen: Einen ersten Überblick über die systematischen Zusammenhänge, einzelnen Komponenten und Ausprägungen von CC erhält man durch die Darstellung eines dreidimensionalen Raumes (vgl. Abb. 11), der sich aus den Parametern CC-Instrumente, Engagementpartner und Engagementbereiche zusammensetzt und von der Unterdimension CC-Nutzenbereiche ergänzt wird (siehe Abb. 11: Unternehmensstrategische Dimensionen). Habisch bezeichnet diesen Raum als "Spiel-Feld", da sich darin die Ausprägungen spezifischer unternehmensstrategischer Umsetzungsoptionen abbilden, d.h. Projekte innerhalb dieses Bereiches – in Form des "CC-Mix" – scheinbar beliebig gebildet werden können. Die Parameter sind nach HABISCH wichtig, da sie die Grundlogik einer unternehmensstrategischen Ausrichtung von CC deutlich machen und gleichzeitig Basis darstellen für die inhaltliche Entwicklung einer CC-Strategie (vgl. Kapitel 3.4). Durch diese gezielte Konzipierung wird zudem sichergestellt, dass die unterschiedlichen Unternehmensressourcen umfassend eingebracht werden können. Die vorliegende Arbeit untersucht sowohl relevante Engagementpartner von CC (Kapitel 3.2.1) als auch seine Engagement- (Kapitel 3.2.2) und Nutzenbereiche (Kapitel 3.2.3) sowie potentielle CC-Instrumente (Kapitel 3.2.4). Genannte Größen stellen für die weitere Konzipierung des Projektes grundlegende Kenntnisse dar. Es muss angemerkt werden, dass sich die Thematik der vorliegenden Arbeit nach Einteilung von HABISCH und dem sogenannten "CC-Dreischritt" aus Kapitel 3.2.2, in der zweiten Dimension bewegt, die sich auf Kooperationen mit Partnerorganisationen bezieht. Speziell hinsichtlich der spezifischen CC-Instrumente lässt sich konstatieren, dass alle unterschiedliche Zeithorizonte und Eingriffstiefen aufweisen, was mit den jeweiligen Nutzenelementen korreliert. Engagementbereiche: Grundsätzlich kann nach HABISCH eine Differenzierung des CC-Engagements vorgenommen werden in die Bereiche "Bildung" (z.B. Bibliotheken, Volkshochschulen etc.), "Kultur" (z.B. Museen, Jugendtheater etc.), "Umwelt" (z.B. Naturschutzjugend, BUND etc.), "Gesundheit", "Jugend" (z.B. außerschulische Jugendbildung, Pfadfinder etc.) und "Soziales" (z.B. Krankenhäuser, Einrichtungen für behinderte Menschen etc.). Relevant ist hier insbesondere der Bereich "Jugend und Soziales", der im Folgenden näher skizziert wird. In Bezug auf Kooperationen auf dem Jugend- und Sozialsektor waren bis zum heutigen Zeitpunkt hauptsächlich Eltern, Staat und die von letzterem geförderten gemeinnützigen Organisationen verantwortlich, obwohl Dresewski konstatiert, dass die Problemkreise Gesundheit und Ernährung, Bildung, Schule und Betreuung usw. Jugendliche wie Unternehmen gleich stark tangieren. Oftmals ist der Berührungskontakt von Jugendlichen und der Wirtschaft eher gering, wird aber durch Projektarbeit zunehmend intensiviert bzw. teilweise vorhandene Stereotype oder Klischees über "die Jugend" oder "die Wirtschaft" darüber hinaus sogar abgebaut. Dresewski betont in diesem Zusammenhang die Chancen des bürgerschaftlichen Engagements von Unternehmen, die es ermöglichen, "gleichzeitig den gesellschaftlichen Zusammenhalt und eine nachhaltige gesellschaftliche Entwicklung" zu fördern. Des Weiteren ist die gemeinsame Zielerreichung sehr nützlich für beide Parteien, da dadurch auch die Problemlösungskompetenz erweitert werden kann. Abb. 11 stellt einen Überblick der Handlungsfelder nach der Einteilung von Wieland/ Conradi dar, die allerdings die unterschiedlichen unternehmensstrategischen Dimensionen nach der der Arbeit zugrunde liegenden Definition vermischen. Sie werden herangezogen, da sie einen guten Gesamtüberblick herstellen, allerdings CC – nach der angloamerikanischen Begriffsbestimmung – als Oberkonzept ansieht und CSR innerhalb dieser einzelnen Bereiche verortet. Engagementpartner: Potentielle Engagementpartner für Unternehmen können sowohl gemeinnützige Organisationen, wie beispielsweise NGO` s sein als auch Partner im Bereich Medien, Politik, Beratungsinstitutionen oder der Gesellschaft. Nach Angaben von Damm/ Lang kann man die Zusammenarbeit mit Trägern oder Jugendinitiativen als "Unternehmenskooperationen" bezeichnen, die die am weitest reichend konzipierte Kooperationsform zwischen sozialen Initiativen und der Wirtschaft darstellt, mit dem Ziel eine konkrete Problemlösung zu erreichen. So wird u.a. der Idealfall beschrieben, dass CC zur Etablierung von dauerhaften trisektoralen Partnerschaften mit öffentlichen Behörden und gemeinnützigen Organisationen beiträgt. Diese Entwicklung trifft dabei auf eine höhere Akzeptanz des Staates für das bürgerschaftliche Engagement von Unternehmen, da sich die öffentliche Finanzlage zunehmend verschlechtert und gesetzliche Regelungen an Flexibilität einbüßen. Im Folgenden werden aus dem Grund auch nur die – für die vorliegende Arbeit – relevanten Kooperationen zwischen Unternehmen und gemeinnützigen Partnern einer genauen Analyse unterzogen. Unternehmenskooperationen mit gemeinnützigen Organisationen: Gemeinnützige Organisationen in Deutschland, die als gesellschaftlich legitimierte Institutionen gelten, können im Hinblick auf die Umsetzung gemeinsamer Projekte und Maßnahmen mit Partnern gemeinwohlorientiert und kooperativ agieren. Dabei hat sich bis zum heutigen Zeitpunkt hauptsächlich der Staat als wichtiger Partner herausgebildet, da er für die Mittelakquise von Nonprofit-Organisationen sehr geeignet war und die geschichtliche Entwicklung dies mit sich brachte. Diese partnerschaftliche Verbindung konnte insbesondere durch langfristige Kooperationsstrukturen gefestigt werden konnte. Für die operative Arbeit gemeinnütziger Organisationen war folglich das engagierte Unternehmen in der Vergangenheit nicht zwingend erforderlich, sondern eher als Zusatzförderung in Form vereinzelter Sponsoringmaßnahmen zu betrachten, wie beispielsweise beim partiellen Spenden von Fußballtrikots für den örtlichen Sportverein. Nonprofit-Organisationen zeichnen sich dabei durch ihr Fachwissen, d.h. "externen Sachverstand", ihren Erfahrungsschatz sowie durch ihr Netzwerk in diversen gesellschaftlichen Bereichen aus, was ein Wirtschaftsunternehmen als solches gar nicht leisten kann. Dabei trachten gemeinnützige Organisationen in erster Linie danach eine einseitige Vereinnahmung von Seiten der Unternehmung zu vermeiden, d.h. Ziele und Bedingungen der Partnerorganisation sollten im Sinne der win-win-Strategie angenommen werden. Aus dem Grund heben Nährlich/ Biedermann den Punkt hervor, dass eine gelungene Kooperation aus gemeinsamen Werten wie gegenseitigem Respekt, realistischem Augenmaß und Lösungsanspruch sowie Vertrauen in den Kooperationspartner getragen sein sollte, da das "Festlegen verbindlicher "Spielregeln" und eine ergebnisorientierte Kommunikation (...) wesentlich zum Aufbau von Vertrauen bei[tragen]." Des Weiteren erwarten gemeinnützige Organisationen die Langfristigkeit des Projektes und ihre Akzeptanz als Kompetenzpartner und nicht bloßem "Legitimationsbeschaffer". Die Erwartungen von Seiten der Unternehmen lassen sich dabei zusammenfassen in räumliche Nähe der Organisation zum Unternehmen, Gemeinwohlorientierung bzw. Gemeinnützigkeit, Management der gemeinnützigen Organisation nach betriebswirtschaftlichen Aspekten, innovative Methoden in der Arbeit mit Klienten und Adressaten, die Fähigkeit, bürgerschaftliche Engagierte zu gewinnen und für ein langfristiges Engagement zu motivieren, durchdachte Projektideen, die aber noch mit und in Bezug auf das Unternehmen abstimmbar sind. Es sollte zudem beachtet werden, dass gemeinnützige Organisationen und Unternehmen häufig unterschiedliche Organisationsstrukturen und -kulturen sowie Rahmenbedingungen besitzen. Dies könnte sich in Bezug auf die Ressourcen "Zeit" und "Aufgabenbereich" unterschiedlich gestalten, d.h. Zeit muss bei Nonprofit-Organisationen häufig anders koordiniert werden als bei Wirtschaftsunternehmen. Erstere können dabei über ein anderes Aufgabenspektrum verfügen, was oft nur durch ehrenamtliche Tätigkeit Einzelner bewältigt wird. Folglich sollten bereits im Projektvorfeld die Verantwortlichen festgelegt werden und gegebenenfalls Vorbehalte gegenüber den Kooperationspartner, welche z.T. aus Unkenntnis oder Missverständnissen heraus entstehen, abgebaut werden. Des Weiteren muss festgehalten werden, dass bis zum heutigen Zeitpunkt die Erstellung einer Kosten-Nutzen-Analyse vor dem Projektbeginn tendenziell schwerer zu realisieren ist, da feste Strukturen zwischen beiden Partnern oft noch nicht vorhanden sind. Im Hinblick auf eine tragfähige Kooperation ist es sehr hilfreich, klare Ziele und eine festen Zeithorizont zu besitzen, der in kleinen Arbeitsschritten verfolgt werden kann (vgl. ausführlicher Kapitel 3.5).